Оценка как основной процесс управления. Управление стоимостью проекта Оценка денежных затрат по проекту

Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и управления расходами и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета. На рис. 7-1 представлена общая блок-схема процессов управления стоимостью проекта, которые включают в себя следующее:

7.1 Оценка стоимости – процесс определения примерной стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта.

7.2 Определение бюджета – процесс суммирования оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ для формирования санкционированного базового плана по стоимости.

7.3 Управление стоимостью – процесс мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости.

Данные процессы взаимосвязаны друг с другом, а также с процессами из других областей знаний. В зависимости от потребностей проекта в каждом процессе могут принимать участие одно лицо или группа лиц. Каждый процесс происходит в каждом проекте не менее одного раза и выполняется в одной или нескольких фазах проекта, если проект разбит на фазы. Хотя процессы представлены здесь в виде дискретных элементов с четко определенными границами, на практике они могут накладываться друг на друга и оказывать взаимное влияние; такие наложения и взаимосвязи здесь не описаны. Взаимосвязи процессов подробно рассматриваются в главе 3.

В некоторых проектах, особенно небольших, оценка стоимости и разработка бюджета расходов настолько тесно взаимосвязаны, что рассматриваются как единый процесс, который может выполняться одним человеком за относительно короткий период времени. В данном руководстве эти процессы рассматриваются как отдельные, так как инструменты и методы каждого из них различны. Возможности влияния на стоимость максимальны на ранних стадиях проекта, поэтому очень важно как можно раньше определить содержание (раздел 5.2).

Работам, составляющим три процесса управления стоимостью проекта, предшествуют некоторые действия по планированию, выполняемые командой управления проектом. Это планирование является частью процесса разработки плана управления проектом (раздел 4.2), в результате которого получается план управления стоимостью, устанавливающий формат и критерии планирования, структурирования, оценки, разработки бюджета и управления стоимостью проекта. Процессы управления стоимостью и связанные с ними инструменты и методы обычно выбираются на стадии определения жизненного цикла проекта (раздел 2.1) и документально фиксируются в плане управления стоимостью. Например, в плане управления стоимостью могут фиксироваться:

Степень точности. При оценке стоимости операций данные округляются с определенной точностью (например, до 100, 1000 долл. США) в зависимости от содержания операций и масштаба проекта; в этом округлении могут учитываться резервы на возможные потери.

Единицы измерения. Для каждого типа ресурсов оговариваются единицы измерения (например, человеко-часы, человеко-дни, недели или фиксированная стоимость).

Связи между процедурами организации. Иерархическая структура работ (ИСР) (раздел 5.3.3.1) предоставляет структуру для плана управления стоимостью, что позволяет обеспечить непротиворечие оценок, бюджета и управления стоимостью. Элемент ИСР, используемый для учета стоимости проекта, называется контрольным счетом. Каждому контрольному счету присваивается уникальный код или номер (-а), который непосредственно связан с системой бухгалтерского учета исполняющей организации.

Контрольные пороги. Для мониторинга выполнения стоимости могут определяться пороги отклонений, что позволяет установить заранее согласованную величину допустимого отклонения, прежде чем будут предприняты некоторые действия. Пороги обычно выражаются в отклонении от базового плана, выраженном в процентах.

Правила измерения исполнения. Устанавливаются правила измерения исполнения в соответствии с управлением освоенным объемом. Например, план управления стоимостью может:

o определять ИСР и точки, в которых будет проводиться измерение контрольных счетов;

o устанавливать методы измерения освоенного объема (например, взвешенные контрольные события, фиксированные значения, процент выполнения и т. д.) для применения; и

o определять формулы расчета для управления освоенным объемом, необходимые для определения прогноза по завершении (ЕАС) и других методов отслеживания.

Для получения подробной информации по управлению освоенным объемом см. Practice Standard for Earned Value Management .

Форматы отчетности. Определяются форматы и регулярность составления разнообразных отчетов о стоимости.

Описания процессов. Документально фиксируются описания каждого из трех процессов управления стоимостью.

Вся эта информация включается в план управления стоимостью (элемент плана управления проектом), либо в текст его основной части, либо в виде приложений. План управления стоимостью может быть формальным и неформальным и иметь большую или меньшую степень детализации в зависимости от потребностей проекта.

Рис. 7-1. Общая схема управления стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта должно учитывать требования к информации о расходах, предъявляемые заинтересованными сторонами проекта. Различные заинтересованные стороны проекта могут рассчитывать стоимость проекта разными способами и в разные моменты времени. Например, цена покупаемого предмета может оцениваться на момент принятия решения или подтверждения покупки, на момент оформления заказа, на момент поставки, или его фактическая стоимость зачитывается и фиксируется при ведении расходов проекта.

Управление стоимостью проекта касается, прежде всего, стоимости ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Кроме того, при управлении стоимостью проекта следует учитывать, как принимаемые решения скажутся на последующих периодических затратах на эксплуатацию, обслуживание и техническую поддержку продукта, услуги или результата проекта. Например, ограничение числа проверок конструкторских чертежей может снизить стоимость проекта, но это может привести к повышению эксплуатационных расходов заказчика.

Во многих организациях прогнозирование и анализ предполагаемой финансовой эффективности продукта проекта выполняется вне рамок проекта. В других, как например, в проектах капитального строительства, управление стоимостью проекта включает и такую работу. В том случае, когда такие прогнозирование и анализ включены в проект, управление стоимостью проекта охватывает дополнительные процессы и ряд методов из области общего управления, такие как анализ рентабельности инвестиций, дисконтированного денежного потока и окупаемости инвестируемых средств.

План управления стоимостью разрабатывается на ранней стадии планирования проекта и определяет структуру каждого из трех процессов управления стоимостью для обеспечения эффективности и согласованности этих процессов.

Основные понятия процессов управления стоимостью проекта

Необходимость управления стоимостью проекта вытекает из ограниченности ресурсов, присущей всем видам человеческой деятельности. Основные принципы управления стоимостью проекта закладывают базис для успешной реализации проекта с точки зрения соблюдения ограничений на использование денежных ресурсов.

Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта и стоимостей выполнения работ проекта.

Управление стоимостью включает :

Мониторинг бюджета проекта;

Ресурсное планирование;

Стоимостные оценки;

Сметные расчеты

Стоимостной контроль.

Управление стоимостью базируется на системе учета затрат на проект, бухгалтерской системе учета активов, задолженностей, обязательств, уплаты налогов, начисления амортизации, движения материалов, закупок и продаж, ожидаемых и реальных прибылей.

Основа управления стоимостью – контроль расходов и календарного плана реализации проекта. Работа над календарным планом и бюджетом не прекращается в течение всего времени выполнения проекта. Изменения и отклонения от реального состояния дел приводят к необходимости создания нового календарного плана и к изменению стоимости и бюджета.

Управление стоимостью проекта подразумевает выполнение следующих процессов, обеспечивающих выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета:

1. планирование ресурсов;

2. оценка стоимости;

3. бюджетирование – распределение общей стоимости по каждому элементу деятельности;

4. контроль стоимости.

Оценка стоимости.

Оценка стоимости проекта должна проводиться на разных стадиях жизненного цикла проекта. Разные виды оценок стоимости с указанием допустимой погрешности приведены в таблице.

Таблица – Виды оценок стоимости проекта

Формирование сметы.

Смета – это перечень расходов, структурированный по разделам, но без привязки к календарному плану проекта. Так же, как и оценка стоимости, смета проекта меняется от стадии к стадии. Различают следующие виды смет, составляемых на разных стадиях жизненного цикла проекта.

Таблица – Виды смет проекта на разных стадиях

Бюджет проекта

Как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью в проектах ключевым понятием является бюджет. Бюджет представляет собой распределение статей расходов и доходов по периодам времени. Другими словами, бюджет – это директивный документ, представляющий собой график планируемых расходов и доходов, распределенных по статьям в рамках проекта. Не следует путать бюджет со сметой, которая представляет собой перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, но без привязки ко времени. В организации может быть построено несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои центры затрат или доходов. Обычно бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы). Каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает. Например, в консалтинговой фирме за продажу семинаров и курсов отвечает менеджер по продажам, а за обучение – менеджер по обучению. В этом случае менеджер по продажам составит бюджет доходов, а менеджер по обучению – бюджет расходов. После чего бюджет доходов и бюджет расходов будут сведены в общий бюджет.

Рассмотрим виды бюджетов, которые используются на разных стадиях жизненного цикла проекта.

Таблица – Виды бюджетов проекта

Как и любой план, бюджет является основой для контроля.

Процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов называется бюджетированием.

Основное отличие проектно-ориентированного бюджетирования от функционально-ориентированного заключается в том, что центрами ответственности являются проекты, а не функциональные подразделения. Проект, в отличие от функционального подразделения, является сугубо временным центром ответственности, так как время существования проекта ограничено сроками его начала и завершения. Деятельность организаций и подразделений традиционно привязывается к годовому периоду. Сроки проектов могут быть не связаны с годом, пересекать его границы. Возникает вопрос: как связать бюджеты проектов с бюджетом организации в целом? Для привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфель проектов.

Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности .

Для того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить:

· проекты;

· центр ответственности (руководителя);

· пул ресурсов.

В отличие от проекта или даже программы, которые имеют определенные сроки, портфель проектов конкретных дат начала и окончания не имеет. В любой момент времени в портфеле существуют уже выполняемые проекты. В отличие от функционального центра ответственности портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется не как текущая, а как проектная. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода (года).

Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени от начала до его завершения. Бюджет портфеля проектов включает распределение доходов и расходов по периодам времени и создается на период бюджетирования организации в целом, например, на год.

Бюджет проекта включает в себя суммарные оценочные затраты, необходимые для реализации проекта. По отношению к проекту затраты можно разделить на:

· прямые , относящиеся непосредственно к проекту, которыми распоряжается руководитель проекта (зарплата участников, командировки по проекту, расходы на оборудование и материалы, если они приобретались непосредственно для проекта);

· накладные , которые не находятся в распоряжении руководителя проекта, но каким-либо образом соотносятся с проектом (зарплата вышестоящего административного аппарата, аренда помещений).

Прежде чем приступать к реализации проекта, необходимо определить требования по объемам работ и требования к бюджету. Оба эти фактора являются крайне важными, поскольку представляют собой целевой план, с которым сравнивается выполнение проекта. В течение всего жизненного цикла проекта необходимо контролировать финансирование, сравнивать его с планом и при необходимости вносить поправки и изменения. По окончании проекта определяется освоение затрат, для чего фактические затраты сравниваются со значениями, заложенными в бюджете.

Перед руководством проекта всегда стоит задача выполнения проекта в срок, в рамках установленного бюджета и с надлежащим качеством. В случае превышения бюджета проект может быть закрыт или приостановлен. Следовательно, одним из необходимых условий реализуемости проекта наряду с планированием и контролем содержания проекта, определением состава работ, является и осуществление точного финансового планирования и контроля (бюджетирования). Можно выполнить идеальное планирование проекта: определить содержание, состав работ и т.д., но все эти усилия будут бесполезны, если все участки проекта не будут вовремя и в достаточной степени обеспечены финансовыми ресурсами. Поэтому вся система планирования проекта должна строиться на основе бюджетирования, т.е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение . Планирование состава работ проекта и финансовое планирование (бюджетирование) проекта – это две части единого целого. Когда бюджет сочетается со сроками, он служит программой для выполнения работ и предоставляет наиболее важный инструмент управления проектами. Если само по себе планирование работ проекта необходимо для того, чтобы четко представлять - какие ресурсы, в каком объеме и в какие сроки понадобятся для достижения конечного результата проекта, то бюджетирование проекта – это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Рассмотрим процессы бюджетирования:

1. Планирование бюджета проекта. Процесс планирования бюджета проекта включает три этапа:

2) Руководитель проекта разрабатывает бюджет проекта по структуре работ, статьям затрат, закладывает необходимые резервы, которые рассчитывает исходя из анализа рисков и используя нормативы, принятые в компании для данного типа проектов.

3) Проектный офис интегрирует бюджет проекта в бюджет портфеля, проводит анализ его влияния на бюджет портфеля проектов.

4) Руководитель портфеля утверждает бюджет проекта, если он не выходит за рамки бюджета портфеля, иначе возвращает на доработку или инициирует процедуру изменения бюджета портфеля.

В рамках планирования бюджета проекта проводится стоимостная оптимизация календарного плана проекта. Целями стоимостной оптимизации являются:

· уменьшение стоимости отдельных работ проекта;

· оптимизация стоимости всего проекта;

· приведение в соответствие объемов и стоимостей работ, запланированных на определенный период времени и финансовых затрат, запланированных на тот же период.

Стоимость работ проекта складывается из стоимости ресурсов, назначенных на работу, и количества финансовых средств, выделенных для выполнения этой работы. При таких допущениях уменьшения стоимости работ можно добиться выполнением следующих действий:

· уменьшением величины финансовых средств, выделенных на работу;

· уменьшением ставки трудовых ресурсов или стоимости за единицу для материальных ресурсов;

· заменой назначенных на работу ресурсов на более дешевые;

· уменьшением продолжительности работы (для определенных типов работ);

· уменьшением загрузки ресурса на работе.

2.Контроль бюджета проекта. Контроль бюджета проекта осуществляется периодически или по требованию руководителя портфеля проектов. Процедура контроля бюджета проекта включает три этапа:

1) Руководитель проекта предоставляет в проектный офис отчет о выполнении бюджета проекта.

2) Проектный офис проверяет отчеты, в случае обнаружения противоречий устраняет их совместно с руководителем проекта и интегрирует их в отчетность по портфелю.

3) Руководитель проекта утверждает отчет, анализирует отклонения и принимает корректирующие решения (например, об изменении бюджета проекта).

Проектный офис является техническим, административным органом, который осуществляет сведение полученной по проектам отчетности, ее проверку на непротиворечивость и нормоконтроль, а также методическую и техническую помощь руководителям проектов в анализе отклонений и выработке мероприятий по их устранению.

3. Контроль стоимости проекта . Контроль стоимости проекта включает:

· мониторинг стоимостных показателей реализации проектов с целью обнаружения отклонений от бюджета;

· управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;

· предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;

· информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Для того чтобы контролировать ход проекта, то есть, чтобы ответить в некоторой контрольной точке на вопрос «где мы находимся по сравнению с планом?», необходимо оценивать степень достижения результата и понесенные затраты.

К сожалению, измерить, какая часть результата уже получена, бывает крайне затруднительно. Насколько, например, готова программа, которая написана, но не прошла тестирование? Как оценить степень готовности автоматизированной системы, для внедрения которой надо закупить, доставить и настроить технику и доработать существующее программное обеспечение?

Поэтому часто оценивают не степень готовности результата, а количество ресурсов, которое осталось потратить, чтобы его достичь. То есть, в качестве степени готовности результата рассматривается доля уже потраченных ресурсов, необходимых для его достижения.

Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод и метод освоенного объема .

Традиционный метод контроля использует следующие показатели:

BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled) – сметная (плановая) стоимость запланированных работ. Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемое для использования к текущей дате. Текущая дата – это дата, на которую имеется фактическая информация.

ACWP – Actual Cost of Work Performed – фактическая стоимость выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам или потреблению ресурсов.

Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ.

Поэтому при сравнении фактического (ACWP) и планового (BCWS) количества потраченных ресурсов на заданный момент времени, то есть при контроле бюджета проекта, возникает неоднозначность в интерпретации причин отклонений.

А именно, предположим, показатель ACWP > BCWS, то есть мы фактически потратили больше средств, чем было заложено в бюджете. Отсюда, к сожалению, невозможно сделать вывод о причине увеличения затрат - сделано больше работ или работа обошлась дороже. И в обратном случае - ACWP < BCWS (потрачено меньше средств, чем было заложено в бюджете) - то ли работа обошлась дешевле, то ли выполнено меньше работ, чем планировалось.

Для того чтобы правильно интерпретировать причины отклонений и вводится понятие освоенного объема - BCWP. BCWP – Budgeted Cost of Work Performed – плановая стоимость фактически выполненных работ (освоенный объем).

3. Бюджетирование проекта: сущность, виды бюджетов, формы представления.

Методы контроля стоимости проекта.

1. Сущность и основные принципы управления стоимостью проекта.

Необходимость управления стоимостью проекта вытекает из ограниченности ресурсов, присущей всем видам человеческой деятельности. Древнее искусство управления стоимостью различных объектов, процессов, явлений не менее актуально и в современном мире управления проектами.

Стоимость проекта определяется совокупной стоимостью ресурсов проекта, а также стоимостью и временем выполнения работ проекта. Другими словами оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, обеспечивающие выполнение проекта в рамках утверждённого бюджета. При рассмотрении данной темы понятия управление стоимостью и управление затратами являются практически тождественными.

Целью системы управления стоимостью (затратами) является разработка процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью проекта включает следующие процессы :

Оценку стоимости проекта;

Бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;

Контроль стоимости (затрат) проекта, постоянную оценку фактических затрат, сравнение их с ранее запланированными в бюджете и выработку мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Управление стоимостью проекта осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, что процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта – управления стоимостью на протяжении проекта (life-cycle costing – LCC) (рис. 7.1).

Представленная на рисунке концепция будет описана ниже по мере рассмотрения процессов, составляющих управление стоимостью, особенно процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс является основным как для бюджетирования и контроля, так и для функции управления стоимостью в целом.

Распределение стоимости проекта в течение жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рис.7.2 . Как видно на рисунке основная часть стоимости возникает на этапе реализации проекта. Но, вместе с тем, следует отметить, что основные решения, обуславливающие показатели стоимости проекта, принимаются ещё на прединвестиционной фазе проекта.

Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего жизненного цикла. Зависимость возможности управления стоимостью от стадии жизненного цикла представлена на рис.7.3.

Аналогичным образом может быть представлена и зависимость вероятности неблагоприятных отклонений от бюджета проекта: чем большее количество вложений ещё предстоит сделать, тем больше риск.

Обратной выглядит зависимость стоимости тех или иных изменений в проекте от жизненного цикла проекта: чем больше сделано по проекту, тем дороже обходятся изменения ранее запланированных решений или отклонения от них (рис.7.4).

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:

оценка стоимости проекта (см. 14.2);

итоижктиричиние приекгпа, т.е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта (см. 14.3);

Контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера (см. 14.5).

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта - документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Процедура ее разработки описана в 14.5. Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта - управления стоимостью на протяжении проекта (life-cycle costing - LCC) (рис. 14.1.1).

Представленная на рисунке концепция будет описана ниже по мере рассмотрения процессов, составляющих управление стоимостью, особенно процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс является основным как для бюджетирования и контроля, так и для функции управления стоимостью в целом.

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рис. 14.1.2. Как видно из рисунка, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на прединвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла.

Небольшой реферат на тему «Управление стоимостью инвестиционного проекта» по курсу «Управление проектами». Реферат написан в 2011 году. Выложен на сайт в качестве примера реферата на темы: «Управление стоимостью проектов», «Принципы и инструменты управления стоимостными характеристиками инвестиционных проектов» и др.

1. Теоретические основы управления стоимостью проекта

1.1. Основные понятия и принципы управления стоимостью проекта

Многие организации представляют свои операции и процессы в форме проектов с целью осуществления планирования, управления и успешного их завершения. Как хорошо известно, причиной, вынуждающей использовать такое представление (в форме проектов), является все возрастающее давление на менеджеров, вызванное необходимостью объединять, планировать и управлять необычными и своеобразными начинаниями, выполняющимися в рамках сложных и насыщенных расписаний.

Более того, инвестирование средств в инструменты управления проектами, подходы и процессы бывает весьма трудно обосновать.

Одна из причин этих трудностей состоит в отсутствии универсальных общепризнанных методологий и хорошо определенных процессов для получения объективной оценки состояния дел в управлении проектами как в рамках отдельно взятой организации, так и в масштабах всей отрасли. В качестве примера можно привести стандарт РМВОК, который, хотя и является общепринятым официальным (авторитетным) источником информации по управлению проектами, тем не менее, не содержит детальной информации такого рода. Результатом такого положения дел является то, что многие компании сталкиваются со значительными трудностями при внедрении или улучшении процессов управления проектами. Это особенно важно для менеджеров, которые должны скрупулезно обосновывать все расходы на внедрение процессов и методик управления проектами в своих организациях.

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, в которую входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и управление затратами практически являются тождественными понятиями. Целями системы управления стоимостью (затратами) является разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает в себя следующие процессы:

• оценку стоимости проекта;
• бюджетирование проекта, т. е. установление целевых показателей затрат на реализацию проекта;
• контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Управление стоимостью как базовая функция управления проектами осуществляется на всех уровнях управленческой деятельности, на всех фазах, стадиях и этапах жизненного цикла инвестиционного проекта, для всех процессов и представляет последовательность, состав и порядок стоимостных расчетов, учета, анализа, контроля, создания базы данных в соответствующей каждой фазе сметно-нормативной базе системы ценообразования в строительстве.

Как один из элементов управления стоимостью сметно-нормативная база системы ценообразования используется на протяжении всего инвестиционного цикла: при обосновании необходимости строительства (концептуальная фаза); при разработке инвесторской сметы, на стадии организации и проведения подрядных торгов, в контрактном периоде, в проектировании и планировании строительного процесса (фаза разработки проекта); осуществлении непосредственно строительства, учете, контроле выполненных работ, взаиморасчетах за выполненные работы (фаза реализации проекта); эксплуатации объекта и создании банка данных (фаза завершения проекта). Снижение стоимости конечной строительной продукции и повышение ее потребительско-эксплуатационных характеристик — вот основные принципы реформирования системы ценообразования в строительстве. Все действующие положения и содержание системы ценообразования в строительстве должны быть реформированы и соответствовать принципам рыночной экономики, когда целью деятельности и заказчика и подрядчика является получение прибыли, для чего необходимо внедрение управления стоимостью (себестоимостью строительства, оптимизацией величины прибыли и т.п.) на всех процессах инвестиционного цикла.

Основным документом, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта, является бюджет. Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени. Бюджет является документом, определяющим ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта — документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Одним из способов, позволяющих управлять затратами проекта, является использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета работы все ресурсы, привлекаемые для ее выполнения, списываются на различные статьи затрат.

Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации, вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта.

При выполнении работ проекта фактическая информация о затратах также учитывается на соответствующих счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.

Управление стоимостью осуществляется на протяжении всего жизненного цикла проекта, при этом, естественно, процессы управления реализуются по-разному на различных этапах проектного цикла. Это находит отражение в современной концепции управления стоимостью проекта - управления стоимостью на протяжении проекта (life-cycle costing - LCC) (рис. 1.1.).

Рис 1.1. Управление стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта

Представленная концепция будет описана по мере рассмотрения процессов, составляющих управление стоимостью, особенно процесса оценки стоимости проекта, так как этот процесс является основным как для бюджетирования и контроля, так и для функции управления стоимостью в целом.

Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла неравномерно и обычно имеет структуру, представленную на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Распределение стоимости проекта в течение его жизненного цикла

Как видно, основная часть стоимости возникает на фазе реализации проекта. Но следует отметить, что основные решения, обусловливающие показатели стоимости проекта, принимаются на предынвестиционной фазе проекта. Таким образом, возможность управления стоимостью проекта также распределяется неравномерно на протяжении всего его жизненного цикла.

Разработка фирменных сметных норм (ФСН) для конкретных строительных предприятий — одно из основных направлений новой системы ценообразования. ФСН должны представлять собой единую систему нормативов адекватную системе территориальных элементных сметных норм с последующими ступенями агрегатирования до видов работ, укрупненных видов работ, показателей конструктивных элементов, объектов-представителей и объектов-аналогов, обеспечивающих решение необходимых вопросов управления и снижения стоимости строительства.

В состав системы показателей стоимости строительной продукции (далее ПССП) входят показатели, отражающие ресурсную и стоимостную часть строительной продукции в принятых единицах измерения.

При реализации проекта его участники на протяжении жизненного цикла проекта (ЖЦП) ставят конкретные требования к составу, объему, точности всех стоимостных расчетов их автоматизации, конкретизируя и обобщая при этом ПССП. Декомпозиция ПССП на определенные уровни должна соответствовать практическим требованиям и условиям каждого этапа ЖЦП.

Последовательность укрупнения (агрегирования) показателей стоимости строительной продукции должна осуществляться по следующим направлениям:

1) по элементам работ (рабочий процесс — вид работ — укрупненные вида работ — конструктивные элементы или комплекс работ — инвестиционно-строительный проект);

2) по структуре сметных нормативов (показатели в натуральном измерении и в стоимостном выражении);

3) по номенклатуре ресурсов, используемых в строительстве (материалы-представители, ведущие машины, усредненные показатели оплаты труда).

Процесс оценки стоимости проекта рассмотрен в следующем разделе.

1.2. Оценка стоимости проекта: виды и методы

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок.

В табл.1.1. представлены различные виды оценок стоимости проекта с указанием цели оценок и их точности. Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ. Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса.

Таблица 1.1. Виды оценок стоимости проекта

Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ, в том числе:

• оборудование (покупка, взятие в аренду, лизинг);
• приспособления, устройства и производственные мощности;
• рабочий труд (штатные сотрудники, нанятые по контракту);
• расходные товары (канцелярские принадлежности и т. д.);
• материалы;
• обучение, семинары, конференции;
• субконтракты;
• перевозки и т. д.

Все затраты можно классифицировать как:

• прямые и накладные расходы;
• повторяющиеся и единовременные. Например, ежемесячные платежи за использование производственных мощностей - повторяющиеся затраты, закупка комплекта оборудования - единовременые затраты;
• постоянные и переменные по признаку зависимости от объема работ;
• плату за сверхурочное рабочее время.

Структура стоимости проекта в разрезе статей затрат обычно базируется на структуре плана счетов проекта, представляющего собой декомпозицию затрат от самого верхнего уровня стоимости всего проекта до нижнего уровня стоимости одной единицы ресурсов. Для конкретного проекта выбирается свой план счетов или семейство таковых. В качестве базовых вариантов могут использоваться российские бухгалтерские планы счетов, международные бухгалтерские планы счетов, планы счетов управленческого учета.

Техника оценки затрат проекта состоит из 13 шагов. Они могут различаться в зависимости от проекта и включают в общем случае следующие:

1. Определение потребностей работы в ресурсах.
2. Разработку сетевой модели.
3. Разработку структуры разбиения работ.
4. Оценку затрат в разрезе структуры разбиения работ.
5. Обсуждение СРР (структура разбиения работ) с каждым из функциональных управляющих.
6. Выработку основного направления действий.
7. Оценку затрат для каждого элемента СРР.
8. Согласование базовых затрат с высшим уровнем управления
9. Обсуждение с функциональными управляющими потребности в персонале.
10. Разработку схемы линейной ответственности.
11. Разработку детальных графиков.
12. Формирование суммарного отчета по затратам.
13. Включение результатов оценки затрат в документы проекта.

Оценка стоимости проекта по сути является оценкой всех затрат, необходимых для успешной и полной реализации проекта. Эти затраты могут иметь различные представления, окрашенные различными экономическими смыслами. При этом различия между такими представлениями подчас бывают весьма тонкими.

Различают три вида затрат:

• обязательства;
• бюджетные затраты (сметная стоимость работ, распределенная во времени);
• фактические затраты (отток денежной наличности).

Обязательства возникают, например, при заказе каких-либо товаров или услуг заблаговременно до момента их использования в проекте. В результате выставляются счета, оплата по которым может производиться либо в момент готовности товаров к поставке, либо в момент его получения, либо согласно принятой в организации политики оплат. В любом случае при заказе бюджет уменьшается на сумму этого заказа. В ряде случаев она не учитывается до момента получения счета, что некорректно отражает текущее состояние бюджета. В связи с этим возникает потребность в системе планирования и учета обязательств проекта. Кроме выполнения своих основных функций, данная система позволит прогнозировать будущие выплаты.

Бюджетные затраты характеризуют расходы, планируемые при производстве работ.

Фактические затраты отражают расходы, возникающие при выполнении работ проекта, либо в момент выплаты денежных средств.

Реальное соотношение этих видов затрат зависит от нескольких факторов, включающих в себя:

• соотношение между объемами трудовых ресурсов, материалов и субконтрактов в проекте;
• политику оплаты счетов в организации;
• период поставки основного оборудования;
• график выполнения работ по субконтрактам;
• влияние графика работ на то, когда и каким образом будут списываться затраты рабочих при поставке оборудования.

Понимание разницы между описанными «выражениями» затрат позволит эффективно управлять общими расходами проекта.

Исходя из структуры жизненного цикла проекта его стоимость включает в себя следующие составляющие:

• стоимость исследований и разработок: проведение предынвестиционных исследований, анализ затрат и выгод, системный анализ, детальное проектирование и разработка опытных образцов продукции, предварительная оценка продукции проекта, разработка проектной и другой документации на продукцию;
• затраты на производство: производство, сборка и тестирование продукции проекта, поддержание производственных мощностей, материально-техническое обеспечение, обучение персонала и пр.;
• затраты на строительство: производственные и административные помещения (строительство новых или реконструкция старых);
• текущие затраты: заработная плата, материалы и полуфабрикаты, транспортировка, управление информацией, контроль качества и пр.;
• снятие продукции с производства: затраты на переоборудование производственных мощностей, утилизация остатков.

Стоимостные оценки рассчитываются в течение всего проекта. Существует несколько общепринятых методов расчета стоимостных оценок.

1. Метод оценки стоимости «сверху вниз» (top down estimate) используется для оценки затрат на ранних стадиях проекта, когда информация о проекте еще очень ограниченна. Смысл такой укрупненной экспертной оценки в том, что она производится обобщенно и проект оценивается в целом по одному показателю. Оценка удобна тем, что не требует больших усилий и времени. Недостатком же является не такая высокая точность, какая могла бы быть при более детальной оценке.
2. Метод оценки «снизу вверх» нужен для выработки согласованной базовой цены проекта или окончательной стоимостной оценки проекта. Название метода отражает способ расчета стоимостной оценки — метод предусматривает оценку затрат на детальных уровнях проекта, а затем суммирование затрат на более высоких уровнях обобщения для получения оценки стоимости (сметы) всего проекта. Для осуществления такой «свертки» затрат можно использовать структуру декомпозиции работ (СДР или WBS) проекта. Преимущество этого метода состоит в точности получаемых результатов, которая в свою очередь зависит от уровня детализации при оценке затрат на нижних уровнях рассмотрения. Из математической статистики известно, что чем больше деталей добавляется в рассмотрение, тем выше точность оценки. Недостатком же этого метода является то, что затраты средств и времени на выполнение детальной оценки значительно выше.
3. Метод оценки «по аналогу» является одной из разновидностей метода оценки «сверху вниз». Суть его заключается в том, что для предсказания стоимости оцениваемого проекта используются фактические данные о стоимости прежде выполненных проектов. В основе этого метода лежит идея, что все проекты в чем-то схожи между собой. Если сходство между проектом-аналогом и оцениваемым проектом велико, то результаты оценки могут быть очень точными, в противном случае оценка будет произведена неверно.
4. Методы параметрических оценок похожи на метод оценки «по аналогу» и также являются разновидностью метода «сверху вниз». Процесс оценки по параметру состоит в нахождении такого параметра проекта, изменение которого влечет пропорциональное изменение стоимости проекта. Математически параметрическая модель строится на основе одного или нескольких параметров. После ввода в модель значений параметров в результате расчетов получают оценку стоимости проекта. Если параметрические модели различных проектов схожи и величину затрат и значения самих параметров легко подсчитать, то точность параметрической оценки предстоящего проекта можно повысить. Если, например, есть два выполненных проекта, причем стоимость одного из них больше стоимости оцениваемого проекта, а стоимость другого — меньше, и параметрическая модель справедлива для обоих выполненных проектов, то точность параметрической оценки стоимости предстоящего проекта и надежность использования параметра будут достаточно высоки. Оценивание можно производить также с использованием множества параметров. В этом случае каждому параметру в зависимости от его значимости приписывается весовой коэффициент, и оценка стоимости осуществляется согласно многопараметрической модели.

Другой важный аспект управления стоимостью проекта — бюджетирование.

1.3. Бюджетирование проекта

Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.

Как видно из рис. 1.1, на различных фазах и стадиях проекта разрабатываются различные виды бюджетов. Точность и назначение этих видов бюджетов приведены в табл.1.2.

Бюджетирование является планированием стоимости, т. е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.

Бюджет может составляться в виде:

• календарных план-графиков затрат (табл. 1.3) ,
• матрицы распределения расходов,
• столбчатых диаграмм затрат,
• столбчатых диаграмм кумулятивных затрат (рис. 1.3),
• линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат (рис. 1.4),
• круговых диаграмм структуры расходов (рис. 1.5) и пр.

Рис. 1.3. Столбчатая диаграмма кумулятивных затрат

Рис.1.4. Линейная диаграмма распределенных во времени кумулятивных затрат

Рис. 1.5. Круговая диаграмма структуры расходов

Форма представления бюджетов зависит от:

• потребителя документа;
• цели создания документа;
• сложившихся стандартов;
• интересующей информации.

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

• предварительными (оценочными);
• утвержденными (официальными);
• текущими (корректируемыми);
• фактическими.

Таблица 1.3. Календарный план-график затрат

После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение.

После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах. И по завершении всех работ в качестве итогового документа создается фактический бюджет, в котором отражаются реальные цифры.

Рис. 1.6. Структура системы бюджетирования в строительных организациях

На рис. 1.6 показана схема взаимосвязи бюджетных форм в строительных организациях. В данном случае процесс планирования идет «от объемов строительства».

На предприятии при построении системы бюджетирования необходимо обеспечить связь с системой управленческого учета для организации контроля за исполнением бюджетов. Обычно система управленческого учета (как «учета фактов хозяйственной деятельности») на предприятиях внедряется несколько раньше, чем система бюджетирования (или одновременно), поэтому при построении бюджетных форм следует учитывать сложившуюся специфику (статьи учета, аналитику) управленческого учета, если она удовлетворяет потребностям менеджеров при принятии бизнес-решений. В управленческом учете необходимо обеспечить учет затрат и доходов по статьям, дающим возможность легко сопоставлять показатели «план/ факт» по данным управленческого учета и бюджетам за соответствующий период для анализа и принятия эффективных решений, а также вести учет в разрезе аналитик «ЦФО», «Проект» и других для обеспечения менеджмента необходимой информацией.

Особого внимания заслуживают сметы, представляющие собой бюджеты расходов. Сметная документация является важной составляющей бюджетной документации в крупных инвестиционных проектах.

В настоящем разделе исследован теоретический базис управления стоимостью проекта, особое внимание уделено оценке стоимости проекта и бюджетированию, выявлены особенности строительной отрасли.

2. Методическое и инструментальное обеспечение управления стоимостью инвестиционного проекта

2.1. Методы контроля стоимости проекта

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, обусловливающих отклонения от ранее запланированного бюджета, и направлен на управление изменениями в стоимости проекта с целью снижения отрицательных аспектов и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта. Контроль стоимости проекта включает:

• мониторинг стоимостных показателей реализации проекта с целью обнаружения отклонений от бюджета;
• управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения бюджета;
• предотвращение ранее запланированных ошибочных решений;
• информирование всех заинтересованных лиц о ходе выполнения проекта с точки зрения соблюдения бюджета.

Контроль стоимости проекта имеет две составляющие: учетную, т. е. оценку фактической стоимости выполненных работ и затраченных ресурсов, и прогнозную, т. е. оценку будущей стоимости проекта. Базовыми показателями, используемыми при контроле стоимости проекта, являются следующие:

• необходимо для завершения (НДЗ): устанавливается оценка затрат, которые предстоят для завершения работы или проекта. Оценка НДЗ является наилучшей текущей оценкой того, сколько надо дополнительно вложить на данный момент, чтобы завершить работу;
• расчетная стоимость (PC): наилучшая оценка общей стоимости, которую будет иметь работа или проект при завершении. Расчетная стоимость вычисляется как сумма фактических затрат на текущую дату и НДЗ;

Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный метод; метод освоенного объема.

Традиционный метод контроля (рис. 2.1.) использует следующие понятия:

Плановые (бюджетные) затраты - BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled). Это бюджетная стоимость работ, запланированных в соответствии с расписанием, или количество ресурса, предполагаемые для использования к текущей дате. Текущая дата - это дата, на которую имеется фактическая информация:

BCWS = ВС (общий бюджет) х % по плану, (2.1)

Фактические затраты - ACWP (Actual Cost of Work Performed). Это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты. Фактические затраты не зависят от плановых показателей по затратам ил

и потреблению ресурсов.

Рис. 2.1. Отчетный график выполнения объектов

Основной недостаток традиционного метода заключается в том, что он не учитывает, какие работы были фактически выполнены за счет потраченных денежных средств. Другими словами, он не оперирует временем или графиком выполнения работ.

Расхождение по затратам при традиционном методе рассчитывается как разница между фактическими и плановыми затратами.

Метод освоенного объема основан на определении отношения фактических затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к определенной дате. При этом учитывается информация по стоимости, плановому и фактическому графику работ и дается обобщенная оценка по состоянию работ на текущий момент. Выявленные тенденции используются для прогноза будущей стоимости объема работ при завершении и определении факторов, оказывающих влияние на график выполнения работ.

При анализе освоенного объема используются три показателя для определения расхождения в графике работ и стоимости:

• плановые (бюджетные) затраты - BCWS;
• фактические затраты - ACWP;
• освоенный объем - BCWP (Budgeted Cost of Work Performed).

Это плановая стоимость фактически выполненных работ или количество ресурса, запланированное на фактически выполненный объем работ к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически произведенных затрат по работе:

BCWP = Плановая стоимость х % использования ресурса, (2.2)

Так как метод освоенного объема учитывает фактор времени, то он позволяет определить как реальное отклонение по затратам, так и отставание по графику выполнения работ.

Отклонение по затратам (перерасход денежных средств) представляет собой величину, полученную из разности фактической стоимости выполненных работ (ACWP) и плановой стоимости выполненных работ (BCWP). Для работы, находящейся в процессе выполнения, необходимо выполнить процентную оценку завершенности (с точки зрения затрат):

Отклонение по затратам – CV (Cost Variance) = ACWP – BCWP. (2.3)

Отставание от графика определяется разностью между плановой стоимостью работ по графику (BCWS) и плановой стоимостью выполненных работ (BCWP).

Рис. 2.2 дает графическое представление анализа на основе факта.

Рис. 2.2. Анализ освоенного объема и расхождений

Использование метода анализа освоенного объема требует дополнительной структуризации системы управления затратами по проекту и дополнительных усилий менеджера по сбору и анализу данных. Тем не менее данный подход позволяет получить более точную картину состояния дел по проекту и представить ее высшему руководству и заказчику в виде разнообразных отчетов (рис. 2.3.)

Рис. 2.3. Процесс сбора данных и создания отчетов

Таблица 2.1. Стоимостные параметры работ проекта

Основные показатели, используемые для анализа состояния затрат по проекту, представлены в табл. 2.1.

Основным достоинством методики освоенного объема является возможность «раннего обнаружения» (обнаружения на ранних стадиях реализации проекта) несоответствия фактических показателей проекта плановым, прогнозирования на их основе результатов выполнения проекта (сроков, затрат и т. д.) и принятия своевременных корректирующих воздействий, вплоть до прекращения проекта.

Помимо оценки суммарных затрат на выполнение проекта, на основании наблюдаемых показателей освоенного объема возможно также прогнозирование и других характеристик проекта.

Поясним разницу между традиционным методом и методом освоенного объема на примере.

Допустим, бюджет проекта составляет 100 ден. ед. На выполнение работ до текущей даты планировалось израсходовать 25 единиц, а фактически было израсходовано 22 ед., т. е. BCWS = 25, а ACWP = 22. При этом, согласно плану, на выполнение работ нужно было израсходовать 20 ед., т. е. BCWP = 20.

В соответствии с традиционным подходом отклонение по затратам составляет 25-22=3 ед., т. е. наблюдается экономия. В соответствии с методом освоенного объема реальное отклонение по затратам составляет 20-22-2 ед., т. е. имеет место перерасход денежных средств. При этом отклонение от графика расхода денежных средств составляет 25-20=5 ед., что говорит об отставании реального хода выполнения проекта от запланированного на 20%.

Прогнозирование затрат подразумевает оценку конечной стоимости проекта на основании информации о затратах проекта на текущий момент времени.

Существуют следующие варианты оценки конечной стоимости проекта (ЕАС), при которых используются как традиционный метод оценки, так и метод освоенного объема:

• стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Оставшаяся стоимость проекта, скорректированная с учетом индекса освоения затрат;
• стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Оценка оставшейся стоимости проекта (ETC);
• стоимость по завершении = Фактические затраты на текущую дату + Новая смета на оставшуюся часть проекта.

Индекс освоения затрат (CPI) рассчитывается как отношение освоенного объема к фактическим затратам:

CPI = BCWP / ACWP (2.4)

Параллельно рассчитывается индекс выполнения расписания (SPI):

SPI = BCWP/BCWS (2.5)

С использованием этих показателей оценка затрат по завершении (прогнозировании затрат) рассчитывается следующим образом:

1.Традиционный метод:

EAC = ACWP + ETC, (2.6)

2.Метод освоенного объема:

Пессимистическая оценка:

EAC = ((BC – BCWP) / Суммарный CPI) + ACWP. (2.7)

Оптимистическая оценка:

EAC = ((BC – BCWP)/(Суммарный CPI*SPI)) + ACWP. (2.8)

Также может использоваться показатель прогнозного отклонения стоимости проекта (variance at completion - VAC):

VAC=BAC – ЕАС, (2.9)

В этих формулах используются суммарные индексы, а не периодические или дискретные. Периодические данные о затратах в различные моменты времени могут значительно отличаться друг от друга, что в итоге некорректно отразиться на конечной оценке. Суммарные данные сглаживают эти отклонения, оставаясь при этом более надежным инструментом для долгосрочного прогнозирования. В любом случае нельзя забывать, что с какой бы точностью ни была сделана оценка по завершении, она не будет на 100% корректно отражать конечный результат проекта. Чем ближе момент оценки к моменту завершения проекта, тем меньше разница между этими двумя величинами.

Пример расчета контрольных показателей стоимости проекта приведен в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Пример расчета показателей выполнения бюджета проекта

Индекс освоения затрат будет равен 223,700/239,400 = 0,93, а оценка затрат по завершении всего проекта: 257,000 х 0,93 = 239,100. Из этих показателей видно, что проект пока выполняется с экономией стоимости проекта, и если он будет выполняться с теми же параметрами, то экономия в стоимости проекта составит: VAC = 257,000 — 239,100 = 17,900.

Контроль стоимости проекта посредством интерактивного планирования

Если время – это деньги, тогда сохранение проекта в рамках бюджета требует интерактивного использования оценки проекта, расписания, прогнозирования расходов и системы заработанной стоимости.

Все мы знаем, что время и деньги равноценны. Все же в нашем мире, где приходится экономить бюджет, мы почти забыли, что для того, чтобы сохранить деньги, фактически нужно выборочно их потратить.

Идет тенденция сокращения бюджета в тех областях, которые сберегают деньги и время, а именно в сфере планирования/составления графика и контроля уровня затрат. В некоторых компаниях эта задача отводится руководителю проекта. В этом случае можно поднять красный флаг, потому что контроль над бюджетом и графиком будет проводиться только часть времени. Частичный контроль над проектом ведет к худшему достижению результатов.

Единоличный контроль не гарантирует, что проект вложится в бюджет и график. Как же в таком случае можно разработать стоимость проекта наиболее быстрым способом?

Замечено, что успешные лидеры проектов кардинально меняют способ мышления, который сложно сравнить с традиционным. Старый метод мышления тормозит команду управления построением плана в начале работы и особенно в конце. Это слишком задерживает жизненный цикл проекта. На данном этапе происходит предварительная оценка и развитие графика. При завершении планирования бюджет и график могут оценить неверно, так как оценка основывается на предварительном планировании, выполненном по большей части инженерами и владельцами. Чтобы еще больше не усугубить ситуацию, нужно определить дату начала строительства посредством прогнозирования даты получения прибыли, отраженной в предварительном графике.

Таким образом, вышеупомянутые кардинальные изменения в мышлении стоит применять заранее, на протяжении всего этапа планирования или предварительного проектирования. Такой тип мышления охватывает следующие три принципа и использует их в соответствии с оценкой, графиком и системой заработанной стоимости.

Принцип первый – команда . Стоит заранее собрать подходящую команду. Она должна состоять из основных лиц, представляющих владельца, а также из архитектора/инженера и руководителя строительных работ. От этих участников зависит масштаб проекта. Когда проект уже разработан, затраты на построение и ввод в эксплуатацию объекта интерактивно связаны с оценкой и графиком. Этот принцип гарантирует то, что установилось согласование бюджета и графика, и все основные члены команды знают, как оценивался проект. Это делается для того, чтобы на совещании, где пересматривается окончательная оценка, все понимали, как вы пришли к такой цифре.

Принцип второй – планирование проблем. Стоит признать, что проект столкнется с проблемами, и заранее спланировать непредвиденные обстоятельства. Это настолько важно, что не обсуждается. У проекта появятся проблемы, в таком случае начните искать их прямо сейчас. Чем раньше вы их найдете, тем меньше влияния будет оказано на стоимость проекта. Необходимо перестать вести оборонительную политику и оставить надменное поведение. Запомните — оценка и график были разработаны целой командой, а не только вами, оценщиком или проектировщиком.

Как определить проблемы? Первый инструмент – это отчет о затратах, который преобразовывает оценку в запрограммированный бюджет, где приводятся данные о предназначенных и затраченных деньгах и времени. Но чем являются предназначенные деньги в завершении проекта, и как это соотносится с бюджетом команды? Должна ли здесь быть разница? Если потенциальные проблемы с расходами определились заранее, и мы не применяем оборонительную тактику, то можно исправить упущения.

Так как затраты и расписание взаимосвязаны, нужно обратить внимание на график, как на инструмент прогнозирования и гарантии. Мы используем его как метод критического пути в планировании, чтобы предвидеть, где проект вложится в сроки, а не только получить отчет о завершенных действиях.

Чтобы определить проблему посредством третьего инструмента, необходимо применить систему заработанной стоимости, которая используется архитектурными и инженерными фирмами, а также руководителями проектов для измерения доли завершения работы в процентах. Для архитекторов и инженеров лучше всего взять разработанный бюджет и преобразовать его в часы посредством средней нормы для отдельной дисциплины, затем назначить часы работы описаниям дисциплин и типам спецификаций. Контрольную точку, которая может быть подтверждена, нужно использовать, чтобы гарантировать, что преувеличение прогресса не случится. Система заработанной стоимости управления строительством должна быть связана с количеством, которое необходимо установить. Очень важно сохранить количество в умеренных рамках на уровне, соответствующем данному типу проекта. Стремимся предсказать потенциальные проблемы, которые можно детализировать, когда они определены, вместо того, чтобы отслеживать каждую часть установленной формы.

Эти инструменты, используемые интерактивно для прогнозирования, отразят дату окончания расчетов и затрат. Используя профессиональный опыт, необходимо выяснить, является ли определение результата проблемой. Если это так, то у нас есть время все исправить. Для управления проектом альтернативой послужит «поведение страуса». Большинство из нас знает, что случается, когда мы прячем голову в песок и принимаем защитную позицию. Перестанем использовать защитную тактику, это тормозит команду, которая стремится к цели.

Принцип третий – прекращение «разрозненного» мышления. Необходимо перейти от специализированного «разрозненного» мышления к инициативному общественному подходу. Действия в процессе работы проекта напрямую влияют на бюджет и сроки. Это влияние более очевидно в начале, так как каждый имеет свое собственное видение, каким образом и когда задачи проекта должны быть выполнены. Большинство разработок реальны и значимы. Однако все планы проекта должны направляться в одно русло. Проектирование рекомендуется организовать заранее вместе с основными членами команды. Это называется «интерактивный семинар по планированию».

Данный семинар по планированию определит основные этапы и даты окончания работы. Это установит задачи, необходимые завершить для поддержания ключевых моментов и формирования базового уровня целого графика работ. Основные задачи определяются интерактивно, когда команда вносит их в основное расписание. Эти задачи охватывают все этапы проекта и включают в себя предварительное проектирование, различные пакеты предложений для детальной разработки, покупку и доставку основного оборудования и материалов из свинца. Также сюда входит финансирование требований владельца, получение разрешений и выполнение предписаний по охране окружающей среды, важная стратегия субдоговора о закупках, утилизация, строительство, принудительный ассортимент товаров и ввод в эксплуатацию/утверждение, зависящее от проекта. Эти значительные усилия определяют проблемы заранее и дают команде возможность перестроиться, если потребуется. Данная деятельность превращает индивидуальный план в генеральный план проекта и показывает взаимозависимость между задачами.

Выписывая счет на определенное число и проверяя расходы, не всегда удастся гарантировать, что проект вложится в бюджет. Ответ лежит в изменении текущего мышления. Бюджет проекта состоит из оценки, проектирования затрат/заработанной стоимости и системы планирования/построения графика. Чтобы поддержать бюджет, все составляющие должны работать сообща. Если не хватает одного элемента, возникает риск. По этой причине команда должна гарантировать, что она охватывает и объединяет отчет миссии контроля проекта в своей работе, а также в поддержку управления проектом применяет комплексное использование оценки, разработку затрат/заработанную стоимость, планирование/разработку графика на соответственном уровне программного обеспечения.

Необходимо сделать все возможное, чтобы проект стал общим усилием команды. Команда может изменить средства достижения целей. В этом случае защитная политика понижается, и члены команды могут искать решения проблем, что позволяет более разумно и эффективно идти к цели, вкладываясь в сроки и бюджет. Через интерактивное планирование и работу над общей задачей, возрастает понимание того, что один член команды имеет прямое влияние на другого, а также на основные цели.

Эта интеграция инструментов контроля применяется специалистами управления проектами при заранее измененном способе мышления, что гарантирует завершение работы, не выходя за рамки бюджета и сроков. Вы даже можете завершить проект, несмотря на непредвиденные обстоятельства.

2.2. Отчетность по затратам

Отчетность обеспечивает основу для координации работ, оперативного планирования и управления. Процесс движения отчетной информации в организации изображен на рис. 2.4.

Рис.2.4. Потоки отчетов в организации

Исходной информацией для отчетности являются данные о планируемых затратах работ и фактических расходах на их выполнение.

На стадии планирования проекта формируют отчеты о бюджетной стоимости работ (табл. 2.3.), распределении бюджетных средств по счетам затрат (табл. 2.4.) и т. д.

На стадии контроля, как правило, собираются стоимостные данные о:

• трудозатратах;
• материалах;
• других прямых издержках;
• перерасходе денежных средств.

Отчет о перерасходе денежных средств формируется ежегодно либо ежемесячно на весь проект.

Таблица 2.3. Отчет о распределении бюджетных затрат на работы по месяцам

Таблица 2.4. Отчет о распределении бюджетных средств по счетам затрат

Значения фактических затрат (ACWP) и освоенного объема (BCWP) для каждой работы являются основными элементами, на которых строится отчетность о состоянии затрат. Эти данные собираются на уровне счетов затрат и попадают в отчеты. Обычно эти отчеты подготавливают ежемесячно для каждого уровня СРР или ССО в зависимости от требуемого уровня агрегирования информации. В дополнение к ним формируют еженедельные отчеты о фактических трудовых затратах, на основе которых можно проводить анализ использования человеческих ресурсов.

2.3. Инструментальные средства управления стоимостью проекта

Планирование развития предприятия требует применения современных инструментов, снижающих временные затраты. Эффективным, адекватным решаемым задачам методом является метод имитационного моделирования, основу которого составляет сценарный подход. Имитационные модели позволяют проигрывать различные варианты развития предприятия, состояния внешнего экономического окружения планируемые инвестиционные проекты. Они дают возможность проверить различные идеи, гипотезы и предположения относительно развития бизнеса, проанализировать последствия их реализации. Деятельность предприятия в модели воспроизводится посредством описания движения денежных потоков (поступлений и выплат, Cash-Flow) как событий, происходящих в различные периоды времени.

Практика управления проектами, и стоимостью в том числе, применяется сейчас на многих российских предприятиях, однако системы управления часто недостаточно формализованы, существуют проблемы конфликтов целей, сроков, ресурсов, отчетности. Главными потребителями программного обеспечения в России являются предприятия нефтегазовой, машиностроительной, строительной отраслей, а также ИТ-компании.

Точных данных о структуре и объеме отечественного рынка программного обеспечения по управлению проектами (ПО УП) пока нет в виду отсутствия статистических данных. Известно, что ключевыми продуктами на рынке управления строительными проектами являются Primavera и Spider Project. Крупные промышленные компании (нефтегаз, энергетика) также тяготеют к Primavera. В ИТ-компаниях преобладает использование Microsoft Project.

Таблица 2.5. Наиболее используемые ПО УП в России

Современные подходы положены в основу аналитической системы Project Expert, базирующейся на методике оценки инвестиционных проектов UNIDO и ставшей стандартом в области бизнес-планирования и инвестиционного проектирования в странах СНГ и Балтии. Последовательно моделируя в системе планируемую деятельность нового или действующего предприятия и изменения в экономической среде, можно вести инвестиционное проектирование и финансовое планирование, создавать бизнес-планы, удовлетворяющие международным требованиям, а также оценивать эффективность реализации проектов. Project Expert позволяет проанализировать альтернативные варианты развития проекта и выбрать оптимальный путь развития предприятия, определить потребность предприятия в денежных средствах, подобрать оптимальную схему финансирования и условия кредитования, оценить запас прочности бизнеса, эффективность вложений для всех участников проекта, выбрать варианты производства, закупок и сбыта, а также вести контроль за реализацией проектов.

Система позволяет моделировать деятельность предприятий различных размеров — от небольшого частного предприятия до холдинговых структур. С ее помощью можно создавать проекты любой сложности — от расчета окупаемости нового оборудования до оценки эффективности диверсификации деятельности предприятия. Project Expert не требует ни глубокого знания математики, ни умения программировать — необходимо только хорошо знать описываемый бизнес.

Работа с системой на разных стадиях разработки, анализа и реализации инвестиционного проекта может быть описана в виде следующих основных шагов:

• построение модели компании и ее экономического окружения в рамках проекта ее развития;
• определение потребности в финансировании проекта во времени;
• разработка стратегии финансирования;
• анализ прогнозируемых финансовых результатов инвестиционного проекта;
• бизнес-планирование и создание бизнес-плана — документа, содержащего текстовую часть, необходимые итоговые таблицы, графики и диаграммы;
• анализ данных о текущем состоянии инвестиционного проекта в процессе его реализации.

Вот далеко не полный перечень задач, которые позволяет решать Project Expert:

– разработка альтернативных сценариев развития предприятия и выбор эффективной стратегии;

– разработка и анализ инвестиционных проектов (оценка их эффективности, чувствительности к воздействию внешних и внутренних факторов, анализ эффективности инвестиций, как для всего проекта, так и для каждого инвестора), в том числе подготовка бизнес-планов, соответствующих международным требованиям;

– определение потребности в денежных средствах на перспективу, разработка схем финансирования предприятия и выбор оптимальных источников и условий привлечения финансовых ресурсов;

– управление в рамках холдинга или компании группой инвестиционных проектов путем своевременного перераспределения ресурсов;

– оценка стоимости бизнеса (расчет будущей стоимости активов на основе потока денежных средств, который способно генерировать предприятие, в том числе в постпрогнозный период);

– управление реализацией проектов за счет отслеживания отклонений фактических показателей от плановых;

– оценка рисков при реализации проекта (анализ устойчивости проекта к воздействию факторов внешней экономической среды, оценка запаса прочности как меры риска, связанной с выбранным сценарием развития);

– анализ безубыточности выпуска каждого из видов продукции, оценка и прогнозирование прибыльности подразделений;

– анализ альтернативных управленческих решений, например, при выборе технологии или оборудования.

Входные и выходные данные системы Project Expert показаны на рис. 2.5.

Рис. 2.5. Входные и выходные данные системы Project Expert

Microsoft Project Professional. Microsoft Project Professional позволяет создавать единые корпоративные настройки и единый пул ресурсов.

Корпоративная работа в связке с сервером Microsoft Project Server реализуется за счет следующих функций:

Глобальный корпоративный шаблон (Enterprise Global)

Microsoft Project Professional позволяет внедрить единый корпоративный стандарт управления проектами в организации: менеджеры используют только календари, представления, поля, отчеты и т.д. настроенные администратором. Все настройки централизовано хранятся на сервере и загружаются в момент запуска Microsoft Project Professional.

Корпоративный пул ресурсов

Microsoft Project Professional позволяет завести общий пул ресурсов. Ресурсы для проектов берутся из единого справочника, что позволяет видеть общую картину использования ресурсов на всех проектах.

Квалификации ресурсов

Microsoft Project Professional позволяет подбирать ресурсы на работы с помощью квалификаций. Есть возможность создавать Универсальные ресурсы, содержащие нужные квалификации для расчета потребностей в ресурсах. Мастер «Замены ресурсов» помогает менеджеру автоматически найти и назначить на работы исполнителей с нужными ему квалификациями.

Резервирование ресурсов

Microsoft Project Professional позволяет использовать специальный тип ресурсов с резервной загрузкой. Это позволяет в начальной стадии проекта определять потребность в ресурсах для проектов.

Защита данных от изменений

Microsoft Project Server позволяет установить защиту от изменений фактических данных. вводимых исполнителями через Microsoft Project Professional или веб-интерфейс. Есть также возможность установить защиту от изменений базовых планов в ходе проекта.

Версии проектов

Microsoft Project Professional позволяет сохранять несколько версий одного проекта для рассмотрения различных вариантов планирования.

Система безопасности

Microsoft Project Server позволяет разграничить доступа пользователей к проектам, хранимым в БД и к функциям Microsoft Project Professional, выполняемым в этих проектах. Это позволяет каждому пользователю задать строго определенную роль в системе управления проектами.

Совместная работа

Microsoft Project Professional позволяет менеджеру публиковать задачи исполнителей на веб-сервере для получения от них фактических данных и автоматически загружать изменения в проект.

Инструментальные средства, реализующие технологии управления проектами все больше внедряются в самые разные сферы деятельности, превращаются в отдельную область менеджмента. Затраты на управление проектами оцениваются сегодня в среднем в 6,5% от их стоимости и затраты на проекты при этом сокращаются на 15%.

Выделяя специфику в управлении стоимостью проекта строительства следует выделить следующие отличия:

• Автоматизированные процессы контроля стоимости;
• Оптимизированные процессы планирования и контроля финансовых затрат;
• Оптимизированные процессы сбора фактических затрат проектов.

Библиографический список

1. Автоматизация управления предприятием / В.В. Баронов и др.. М.: ИНФРА-М, 2000.-287с. — ISBN 5-16-000133-6
2. Автоматизированные информационные системы в экономике и обеспечение их безопасности / В.Н. Ясенев и др.. Н. Новгород: [ННГУ], 2002. — 226с.
3. Автоматизированные информационные технологии в экономике / Отв. ред. Г.А. Титоренко. М.: Компьютер, ЮНИТИ, 1998г.- 363с.- ISBN 5-23800040-5
4. Айвенсин, М. Финансовый менеджмент в России. Пособие для руководителей и консультантов / М. Айвенсин, А. Часников. М.: Deloitte&Touche, ADB&Associates, 1997. — 265 с.
5. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / Н.П. Любушин и др.. М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2000. — 470с.- ISBN 5-238-00105-3
6. Аронова, JI. Это сладкое слово стратегия / JI. Аронова // Intelligent Enterprise/Корпоративные системы. — 2004. — №5.- С.18-23
7. Баканов, М.И. Теория экономического анализа / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. М.: Финансы и статистика, 2001- 416с. — ISBN 5-279-02042-7
8. Безаев, И.И. Исторические аспекты формирования и региональные особенности развития личных хозяйств в системе многоукладного сельского хозяйства. Н. Новгород: НГСХА, 1998. — 248с.
9. Бирюков, Д.В. Прогнозирование экономических показателей отраслей промышленности в условиях неопределенности: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Д.В. Бирюков. Н.Новгород, 2004. — 21с.
10. Ю.Бланк, И.А. Основы финансового менеджмента.- Киев: Ника-Центр, 1999. -512с.- ISBN 5-901620-63-1
11. Бланк И.А. Управление денежными потоками. Киев: Ника-Центр, 2000. -527с.- ISBN 5-94773-001-4
12. Болыпаков, В.А. Особенности управления иностранными инвестиционными проектами: автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05, 08.00.10 /В.А. Большаков. Иваново, 2002.- 20с.
13. Бондаренко, JI. Унаследованные системы: опора или препятствие на пути внедрения ERP-систем? / Л. Бондаренко // PC WEEK/RE.- 2004.-№15,- С.38-39
14. Брейли, Р. Принципы корпоративных финансов / Р. Брейли, С. Майерс. М.: Олимп-Бизнес, 1997. — 724с. — ISBN 5-90-1028-01-5
15. Бригхэм, Ю. Ф. Энциклопедияфинансовогоменеджмента = Fundamentals of Financial Management. : Экономика, 1998. — 823 с. — ISBN 5-900748-25-1
16. Бригхем, Ю. Финансовый менеджмент / Ю.Бригхем, Л. Гапенски.- СПб.: Экономическая школа, 1997. Т.1 — 497 с. — ISBN 5-900428-30-3
17. Бригхем, Ю. Финансовый менеджмент / Ю.Бригхем, Л. Гапенски.- СПб.: Экономическая школа, 1997. Т.2 — 669 с. — ISBN 5-900428-31-1
18. Бурдин, Н.С. Как оформить научную работу / Н.С. Бурдин, П.В. Веселов. -М.: Высшая школа, 1973. 115 с.
19. Быкова, Е.В. Операционный финансовый менеджмент / Е.В. Быкова // Финансы. 1997. — №12.- С. 45-53
20. Вайсблат, Б.И. Математические модели управления риском. -Н.Новгород: НКИ, 1998.- 189с.
21. Ван Хорн, Дж. К. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 2001. — 800с. — ISBN 5-279-01844-9
22. Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Гардарики, 2001. — 528 е.- ISBN 5-8297-0005-0
23. Герчикова, И.Н. Менеджмент = Management. М.: ЮНИТИ, 2002. 501с. -ISBN 5-85173-112-5
24. Горбунов, А.Р. Управление финансовыми потоками. Проект «сборка холдинга». М.: Глобус, 2003. — 224 с.
25. Гэлловэй, Лэс Операционный менеджмент = Principles of operations management: Принципы и практика.- СПб.: Питер, 2001.- 320 с. ISBN 5272-00379-9
26. Долгосрочная стратегии развития ипотечного жилищного кредитования до 2030 г. утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 19 июля 2010 г. № 1201-р
27. Долженков, В.А. Microsoft Excel 2003 / В.А. Долженков, Ю.В. Колесников. -СПб.: БХВ Петербург, 2004. — 1024 е.- ISBN 5-94157-368-5
28. Едронова, В.Н. Учет и анализ финансовых активов: акции, облигации, векселя / В.Н. Едронова, Е.А. Мизиковский. М.: Финансы и статистика, 1995. — 268 с. — ISBN 5-279-01256-4
29. Живалов, В.Н. Финансовые потоки в российской экономике.- М.: Экономика, 2000. 158с.
30. Килин, И.Ю.У правление финансовыми потоками компании в телекоммуникационной отрасли / И.Ю. Килин, А.С. Кокин, К.В. Савинов. -Н. Новгород: НИСОЦ, 2003.-152с.- ISBN 5-93116-051-5
31. Ковалев, В.В. Управление финансами. -М.: ЗАО «ФБК-пресс», 1998. 156 е.- ISBN 5-279-01750-7
32. Ковалев, В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 1996. — 229с. -ISBN 5-279-01502-4
33. Козменкова, С.В. Бухгалтерский учет земель, прав пользования и аренды: теория и практика. Н. Новгород: Б.и., 1999. — 185с.
34. Кокин, А.С. Управление денежными потоками предприятий металлургических производств / А.С. Кокин, В.П. Анисимов. Н. Новгород: НИСОЦ, 2002. — 387с. — ISBN 5-93116-008-6
35. Кокин, А.С. Системы управления для предприятия: оптимальный выбор для существующей структуры / А.С. Кокин, 49. 2010. Коласс, Б. 56.
36. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 г., утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662-р. (ред. от 08.08.2009).
37. Красильников, Д.В. Экономические и организационные аспекты управления издержками (на примере химических предприятий): дис.канд. эк. наук: 08.00.05: защищена 17.12.98: утв. 07.08.99 / Красильников Дмитрий Валерьевич. Н.Новгород, 1998.- 153с.
38. Маркетинговая и финансовая деятельность предприятий / Л.Ф.Суходоева и др.. Н. Новгород: ННГУ, 1996. — 127с. — ISBN 6-85746-002-6
39. Менеджмент. (Современный российский менеджмент) / Русинов Ф.М. и др.. М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. — 504с. — ISBN 5-89240-042-5
40. Николаева, О.Е.Управленческий учет / О.Е. Николаева, Т.В. Шишкова. М.: УРСС, 1997. — 365с. — ISBN 5-88417-106-4
41. Общая теория денег и кредита / Е.Ф. Жуков и др.. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 359 е.- ISBN 5-238-00038-3
42. Оценка эффективности инвестиционных проектов и выборпредпочтительных решений / Ф.Ф. Юрлов и др.. Н. Новгород, НГТУ, 2003. — 126с.- ISBN 5-932720-18-2
43. Прохоров, А.П. Русская модель управления. М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002.- 376с.- ISBN 5-901057-13-9
44. Ромашова, И.Б. Постановка коммерческого бюджетирования / И.Б. Ромашова // Закон, финансы, налоги. Н Новгород, 2000. — №9.- с.15
45. Ромашова, И.Б. Прогнозирование в системе управления современным предприятием. Н. Новгород: ННГУ, 2000.- 328с.- ISBN 5-85746-605-9
46. Сердинов, Э.М. Международные стандарты финансовой отчетности / Э.М. Сердинов // Банковское дело. — 2000.- №3. — С.5-9
47. Современное управление. Энциклопедический справочник / Отв. ред. Д.Н. Карпухин, Б.З. Мильнер.- М.: Издатцентр, 1997 589 с. — ISBN 5-78160024-8
48. Суходоева, Л.Ф. Управление и бизнес. Н. Новгород: ННГУ, 1996. — 124с. -ISBN 5-85746-004-2
49. Теория бухгалтерского учета: Учебник для студентов учреждений среднего проф. образования, обучающихся по специальности 0601 «Экономика, бухгалтерский учет и контроль» / ред. Е.А. Мизиковский. М.: Юристъ, 2001. — 395с.- ISBN 5-98118-066-8
50. Трифонов, Ю.В. Выбор эффективных решений в экономике в условиях неопределенности / Ю.В.Трифонов, А.Ф. Плеханова, Ф.Ф. Юрлов. Н. Новгород: ННГУ, 1998.-139 е.- ISBN 5-85746-225-8
51. Трифонов, Ю.В. Организация и разработка систем автоматизированного учета / Ю.В. Трифонов, В.Н. Ясенев. Н.Новгород: ННГУ, 1995. — 146с.-ISBN 5-230-04118-8
52. Тутаринова, М.Ю. Управление финансовыми потоками промышленного предприятия с использованием электронных систем для управления предприятием. Н.Новгород: НИСОЦ, 2003. — 146 е.- ISBN — 5-93116-050-7
53. Тутаринова, М.Ю.Принципы управления финансовыми потоками компании / М.Ю. Тутаринова, И.Ю. Килин, К.В. Савинов // Экономическая безопасность региональные проблемы.: Тез. докл. Всеросс. науч.-практ. конф. — Н. Новгород: НГТУ, 2002. — с.69
54. Управление проектами учебное пособие 2-е издание Под общей редакцией профессора И.И. Мазура,Москва 2004
55. Финансовое управление компанией / Под. Ред. Е.В. Кузнецовой. М.: Фонд Правовая культура, 1996. — 384с. — ISBN 5-87759-005-7
56. Финансовый бизнес-план; уч. пособ. / Отв. ред. действ. В.М. Попова. М.: Финансы и статистика, 2000. — 480 с. — ISBN 5-279-01861-9
57. Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е.С. Стояновой. -М.: Перспектива, 2002. 656 с. — ISBN 5-88045-036-8
58. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий,
59. Четыркин, Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчетов. М.: Дело ЛТД, 1995.-192 с.
60. Чижов, М. Новое в бюджетировании: отечественные разработки для отечественных компаний / М. Чижов, Е. Чижова // Финансы. 2003.- №1, С. 43-47
61. Шевченко, О.А. Место бюджета движения денежных средств в системе управления организацией / О.А. Шевченко // Финансовые и бухгалтерские консультации.- 2002.- №8.- С. 289
62. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин, Е.В. Негашев. М.: ИНФРА-М, 2001.- 208с. — ISBN 5-16-0002510
63. Шим, Дж. К. Финансовый менеджмент /Дж.К. Шим, Г.Дж. Сигел. М.: Филин, 1996. — 400с.- ISBN 5-267-00526-6
64. Щиборщ, К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Дело и Сервис, 2004. — 592с,- ISBN 5-8017-0092-1
65. Щиборщ, К.В. Бюджетное планирование деятельности промышленного предприятия / К.В. Щиборщ // Аудитор.- 2003. №1.-С. 49-58
66. Юрлов, Ф.Ф. Оценка экономического состояния хозяйствующих субъектов для инвестирования / Ф.Ф. Юрлов, С.Н. Яшин, Н.И. Яшина. Н. Новгород: НГТУ, 2001.- 145с.- ISBN 5-932720-99-9
67. Яснецкий, Е.А. Технологические аспекты поддержки бюджетирования / Е.А. Яснецкий // Бухгалтерия и банки.- 2003.- №1.- С.51-53
68. Яфуров, А. Внедрение КИС: «подводные камни проектов / А.Яфуров // PC WEEK/RE.- 2004. №15 — С. 18147. 7 нот менеджмента / ред. В. Краснова, А. Привалов. М.: ЗАО Журнал «Эксперт», ООО Издательство ЭКСМО, 2002. — 656 е.- ISBN 5-699-00389-4

Сноски:

Ромашова, И.Б. Прогнозирование в системе управления современным предприятием. Н. Новгород: ННГУ, 2000.- 328с.

Кокин, А.С. Системы управления для предприятия: оптимальный выбор для существующей структуры./ Коласс, 2010 С. 56.

Оценка эффективности инвестиционных проектов и выбор предпочтительных решений / Ф.Ф. Юрлов и др.. Н. Новгород, НГТУ, 2003. — 126с.

Баканов, М.И. Теория экономического анализа / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. М.: Финансы и статистика, 2001- 416с.

Ромашова, И.Б. Постановка коммерческого бюджетирования / И.Б. Ромашова // Закон, финансы, налоги. Н Новгород, 2000. — №9.- С.15.

Ромашова, И.Б. Постановка коммерческого бюджетирования / И.Б. Ромашова // Закон, финансы, налоги. Н Новгород, 2000. — №9.- С.26.

Варечкина, А. Здоров ли ваш бизнес? / А. Варечкина // Компания. Деловой еженедельник. 2003.- №4. — С. 39-43

Варечкина, А. Здоров ли ваш бизнес? / А. Варечкина // Компания. Деловой еженедельник. 2003.- №4. — С. 39-43