Как, используя процессный подход, организовать систему по управлению персоналом компании, рассказывает бизнес-тренер Александр Сагалович.
Далеко не всегда управление персоналом осуществляется системно и на плановой основе. Принципы и ценности, которые лежат в основе работе с персоналом могут быть не сформулированы, или никак не связаны со стратегией компании. Системы мотивации бывают сложны для понимания и расчетов, а их эффективность не отслеживается.
В результате эффективность работы компании падает, текучка кадров растет, некоторые вакансии остаются много месяцев не закрытыми. Падает качество обслуживания клиентов, растут реальные затраты на персонал (даже если фонд заработной платы уменьшается).
В этой серии статей я хочу изложить свое видение системы управления персоналом, основанное на процессном подходе. Оно не является академическим, я не предлагаю его в качестве пособия по НR. Основная цель - продемонстрировать принципы, на основе которых строится система управления персоналом как часть бизнес-процессов компании, интегрированная в общую систему регулярного менеджмента. Конкретные советы по управлению персоналом в части рекрутинга, мотивации и т.д., которые вы встретите, являются моим личным мнением, результатом опыта и обучения.
Определимся, что такое управление человеческими ресурсами. Майкл Армтсронг в книге «Практика управления человеческими ресурсами» дает вот такую трактовку: «Управление человеческими ресурсами (УЧР) можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. При этом основная цель УЧР - это обеспечить достижение успеха данной организации с помощью людей».
Это определение кажется мне вполне соответствующим целям этой статьи. Некоторые авторы разделяют понятие УЧР и «управление персоналом». Но в этой статье это не принципиально, буду использовать эти понятия как синонимы.
Теперь несколько определений, которые я уже приводил в других статьях.
Структура бизнес-процессов - это модель бизнес-процессов компании, которая отражает иерархию процессов и связи между ними, подразделениями и внешним окружением через входы и выходы. Все входы/выходы имеют своего поставщика/получателя: процесс, подразделение, конкретного работника, внешнего контрагента.
Бизнес-процесс - периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента). Клиент может быть как внутренний, так и внешний.
Поэтому мы будем рассматривать в первую очередь структуру процессов УЧР, их связь между собой, другими процессами и стратегией компании.
Так как система управления персоналом содержит определенные элементы, выходящие за определение бизнес-процессов, я буду применять дополнительное понятие. Его рабочее название -универсальная процедура . Это регламентированная деятельность, которая может схожим образом осуществляться в рамках любого проекта или бизнес-процесса. Ее результатом может быть материальный или информационный продукт, который используется далее в процессе или проекте.
Например, в программировании некоторая стандартная функция или процедура - скажем, сложение строк - может использоваться в самых разных случаях: при описании классов, объектов, других процедур и функций. Можно привести в пример и процедуры согласования документа, отправки электронной почты. Эти действия могут выполняться в рамках абсолютного любого проекта или процесса. Сами по себе они не «дотягивают» до отдельного процесса, но в тоже время, должны выполняться по определенным правилам.
Использование таких процедур в целом может упростить регламентацию процессов. Их можно описать один раз. Когда они снова встретятся, в других регламентах процессов, достаточно будет сделать ссылку на необходимый документ. За счет этого упрощается чтение регламента, экономится время, а также достигается определенное однообразие в деятельности.
Общая схема УЧР
Начнем с общей схемы управления человеческими ресурсами, и будем последовательно двигаться по ней, рассматривая на примерах ее элементы.
Кратко суть данной системы УЧР можно выразить следующим образом:
(1) В компании существует явные или неявные видения деятельности, стратегические цели и задачи, которые определяют принципы и стратегические цели управления персоналом.
(2) Стратегические цели управления персоналом в свою определяют конкретные бизнес-процессы УЧР.
(3) Также они определяют универсальные процедуры УЧР.
(4) В соответствии с правилами и принципами, установленными в процессах и процедурах, осуществляются конкретные акты управления персоналом.
(5) При этом для работы с информацией о персонале используется специальная база данных (далее «БД Персонала»).
Пример . В компании действует принцип расчета переменной части заработной платы, исходя из индивидуальных результатов по выполнению целевых показателей. Это верхняя, стратегическая часть системы.
В рамках бизнес-процесса «Управлять материальной мотивацией» была разработана система расчета переменной части заработной платы с учетом базовых принципов. После осуществления связанных с основной деятельностью бизнес-процессов, участником и/или владельцем которых являлся конкретный работник, плановых значений показателей он не достиг.
В конце отчетного периода в рамках бизнес-процесса «Рассчитывать переменную часть заработной платы» был произведен расчет. То есть осуществлен конкретный акт выполнения регламента процесса. Затем была выписана минимальная премия. Данные об этом были занесены в «БД Персонала».
После с работником необходимо провести беседу. Это надо, чтобы выявить причину низких результатов и не допустить их в будущем. Это можно сделать в рамках правил процедуры «Цикл PDCA» (цикл планирования-исполнения-контроля-анализа). Разговор с сотрудником будет также являться конкретным актом этой процедуры.
Теперь давайте рассмотрим отдельные элементы приведенной схемы.
Видение и стратегия
Видение, стратегия и цели компании - влияют на все процессы, связанные с управлением персоналом. Они составляют базовые принципы, на которых строятся конкретные процессы и процедуры, также они необходимы для планирования и целеполагания деятельности по УЧР.
Два важных принципа стратегии УЧР:
1. Она должна быть частью стратегии всей компании. Все принципы и ценности должны быть общими и не противоречить друг другу. Упрощенно, если компания ориентирована на предоставление уникального продукта в высшем ценовом сегменте, то и стратегия УЧР должна ориентироваться на такой продукт, учитывать высокий профессиональный уровень персонала, низкую текучку кадров, поддержание творческого потенциала и т.д.
2. Базовые принципы управления персоналом в части найма, мотивации, обучения, управления карьерой должны быть конкретными, ясными, понятными.
И напротив. Принцип «в нашей компании нет переменной части оплаты труда, а постоянная - устанавливается раз в год по результатам аттестации», хотя и может не соответствовать чьим-то представлениям о системе мотивации, но зато будет простым и понятным. При условии, что и принципы проведения аттестация будут также определены.
Конкретные стратегические цели компании желательно выражать в цифровом виде. Они необходимы для планирования и целеполагания процессов УЧР. Рост производства, продаж, внедрение новых технологий и т.д. должны быть заранее запланированы не только в части оборудования, программного обеспечения, маркетинговых акций, финансирования и т.д., но и в части найма, обучения, мотивация, карьерного роста работников.
Плановые значения показателей процессов управления персонала также должны быть связаны с общими стратегическими целями.
Пример стратегического плана работы с персоналом основанного на основных пунктах плана развития компании.
Для каждой ячейки определяем основные цели, мероприятия по достижению целей, критерии достижения целей, плановые значения целевых показателей.
Бизнес-процессы УЧР
Как видно из приведенной выше общей схемы, к бизнес-процессам УЧР относятся те, что непосредственно связанны с управлением персоналом - найм и отбор персонала, проведение обучения, планирование карьеры и т.д. Напомню, что приведенный на схеме перечень бизнес-процессов не является полным и окончательным. Компании на практике сами выделяют те или иные процессы, исходя из своего масштаба, особенностей культуры управления, видов деятельности и т.д.
Рассмотрим возможную схему бизнес-процессов управления персоналом, а также взаимосвязи процессов УЧР с другими процессами в компании. Именно соблюдение этих связей через входы и выходы процессов, регламентированных с учетом базовых стратегических принципов, обеспечивает необходимый синергетический эффект от процессного подхода к управлению персоналом.
Пример системы бизнес-процессов персонала для небольшой компании:
Более детально рассмотрим связь процессов УЧР с другими бизнес-процессами компании.
Процесс «Осуществлять отбор и найм персонала»
Процесс «Проводить обучения по ошибкам и изменениям»
Процесс «Разрабатывать и доводить систему мотивации персонала»
Аналогичным образом остальные процессы управления персоналом связаны между собой с другими бизнес-процессами компании.
Продолжение следует.
Александр Сагалович, www.probusiness.by
Стремящийся обеспечить долговременный рост своего бизнеса работодатель понимает, что «инвестиции в людей» не менее важны, чем обновление материальной базы производства, поскольку профессионализм сотрудников и их способность к развитию являются конкурентными преимуществами компании. Высокий процент текучести кадров сказывается на успешности организации так же остро, как финансовые потери…
Увольнение с промышленного предприятия людей рабочих специальностей, влечет за собой рост издержек: это и прямые потери прибыли от непроизведенной продукции, и косвенные, включающие затраты на поиск, отбор и наем новых людей, их адаптацию, обучение…
Опыт коллег и собственные наблюдения показывают, что к высокой текучести кадров приводят ошибки во всех звеньях управления персоналом, начиная с найма и заканчивая увольнением. Так, например, при опросе 500 увольняющихся работников промышленной компании были выявлены следующие причины их ухода:
Если, стремясь снизить процент увольнений персонала по собственному желанию, руководство будет работать только в одном из направлений, это не принесет ощутимого эффекта. В компании необходимо выстроить комплексную систему управления человеческими ресурсами (УЧР), некую модель, которая поможет сбалансировать потребности производства и людей. При таком подходе текучесть кадров становится максимально регулируемым процессом.
Подобная модель УЧР была построена в Волгоградском открытом акционерном обществе «Каустик». Адаптировав к потребностям своего производства аналогичные модели, описанные в литературе, мы внедрили систему комплексной непрерывной работы с персоналом. В ней подробно описаны такие бизнес-процессы, как планирование численности работников, подбор и расстановка кадров, оценка персонала и его развитие, мотивация и формирование корпоративной культуры (
Рис. 1. Модель УЧР
Топ-менеджеры задают направление этой работе: они формулируют и доносят до подчиненных стратегию компании, ставят цели и показывают пути их достижения в среднесрочной перспективе. Непосредственно управляют людьми в соответствии с выработанной стратегией менеджеры среднего и низового звена. Основными субъектами в деятельности УЧР являются менеджеры по персоналу ЦОиРП, ориентированные на достижение целей УЧР путем совершенствования бизнес-процессов, создания и внедрения новых организационных процессов, направленных на рационализацию работы с персоналом.
Один из главных элементов нашей модели УЧР - контроллинг (под этим термином понимается экспертиза системы управления человеческими ресурсами для повышения эффективности). Экспертиза проводится ежегодно в конце года, чтобы оценить соответствие человеческого потенциала целям и стратегии развития компании, разработать общие принципы политики УЧР, а также провести оценку эффективности бизнес-процессов в сфере УЧР. Полученные в ходе контроллинга данные учитываются при кадровом планировании.
Первый бизнес-процесс, который выделяется в модели УЧР, - это планирование . Основная его задача - обеспечение компании необходимыми человеческими ресурсами. Бизнес-процесс планирования персонала включает следующие пять этапов (рис. 2 ):
1. Количественный и качественный расчет стратегической и тактической потребности компании в работниках. Он базируется на стратегической программе развития компании и бизнес-плане на год. Результатом расчета являются план по численности и динамике квалификационного состава, плановая потребность в дополнительном персонале и план высвобождения работников .
2. Анализ возможностей удовлетворения потребностей компании в сотрудниках. В результате дается прогноз по обеспечению потребности компании в персонале за счет внутренних источников и внешнего рынка труда.
3. Определение потребности в привлечении, обучении и высвобождении работников , а также в кадровом резерве . Проводится путем сравнения потребности в персонале в будущих периодах с прогнозом по обеспечению потребности в людях.
4. Разработка организационных мероприятий по достижению (поддержанию) количественного и качественного соответствия между потребностью в персонале в будущих периодах и его наличием. Эти организационные мероприятия входят как составная часть в Стратегическую программу УЧР и Комплексный план УЧР на планируемый год (это нормативный документ, в котором организационные мероприятия сгруппированы в пять разделов по бизнес-процессам; в нем указаны сроки исполнения, ответственные лица, затраты).
5. Рассмотрение и утверждение организационных мероприятий на заседании правления компании.
Рис. 2. Схема бизнес-процесса «планирование персонала»
Таким образом, результатом бизнес-процесса планирования персонала является вновь разработанная (либо скорректированная) Стратегическая программа УЧР и Комплексный план УЧР на текущий год , которыми руководствуются топ-менеджеры, менеджеры среднего и низового звена, а также менеджеры по персоналу ЦОиРП.
Следующий бизнес-процесс в модели УЧР - подбор и расстановка персонала ; он обеспечивает рациональный подбор и распределение работников по структурным подразделениям и отдельным рабочим местам. Данный бизнес-процесс осуществляется в двух направлениях: обеспечение плановой и текущей потребности в персонале (рис. 3 ).
Рис. 3. Схема бизнес-процесса «подбор и расстановка персонала»
Для того чтобы своевременно удовлетворить плановую потребность в персонале, бизнес-процесс предусматривает следующие этапы:
1. Построить профили планируемых/ дополнительно вводимых должностей (они содержат требования к профессиональным и личностным качествам кандидатов).
2. Сформировать базу данных кандидатов (в зависимости от принятой кадровой политики она может быть ориентирована на внутренние или внешние источники).
3. Оценить претендентов с точки зрения их соответствия формальным требованиям дополнительно планируемых должностей (пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы). Если претендентов недостаточное количество, необходимо рассмотреть пути привлечения персонала и продолжить формирование базы.
4. Составить штатное расписание по запланированным должностям. На каждую вакансию подбираются претенденты из базы данных, отвечающие формальным требованиям должностей.
5. Оценить степень соответствия личностных качеств потенциальных сотрудников, отобранных по формальным данным, требованиям вакантной должности. Оценка проводится с применением тестов (согласно перечню психодиагностических методик, используемых при отборе персонала). В результате формируется список кандидатов, отвечающих формальным и личностным требованиям вакантных должностей.
6. Провести собеседования с отобранными кандидатами для подтверждения их квалификации. В ходе собеседования руководителями структурных подразделений и главными специалистами определяется уровень профессиональных знаний и умений кандидатов, что отражается в соответствующем бланке (фиксируются проверяемые знания и умения, оценки, а также обоснование оценок).
7. Составить профили отобранных кандидатов на вакантные места. Сопоставление этих данных с профилями вакантных должностей помогает руководителям при принятии кадровых решений.
8. Принять решение о найме или перемещении отобранных кандидатов; это компетенция директора по управлению персоналом и руководителей структурных подразделений. С сотрудниками, чьи кандидатуры утверждены на должности, оформляются трудовые отношения. Сведения об остальных сохраняются в базе данных.
Текущая потребность в работниках определяется на основании заявок на подбор от руководителей структурных подразделений. Затем уточняются требования к заявленной вакантной должности, проводится набор претендентов. Далее работа с кандидатами продолжается в соответствии с описанными выше этапами 5–8.
Для определения эффективности работы сотрудников и последовательного накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений, в модели УЧР выделяется бизнес-процесс оценка персонала . Мероприятия по оценке формируются на год - в соответствии с политикой в области УЧР, при этом учитываются данные, полученные в результате анализа оценочных процедур за предыдущий год (рис. 4 ). Разработанные мероприятия по оценке персонала являются составной частью комплексного плана УЧР на планируемый год.
Рис. 4. Схема бизнес-процесса «оценка персонала»
Следующий бизнес-процесс УЧР - развитие персонала , он проводится в трех направлениях:
1. Помощь новичку в адаптации и принятии норм корпоративной культуры.
2. Управление карьерным ростом сотрудников с управленческим потенциалом.
3. Профессиональное развитие (обучение) персонала.
1. Поэтапная помощь новичку в адаптации представлена на рисунке 5 .
Рис. 5. Схема бизнес-процесса «адаптация персонала»
Прогноз адаптивности вновь принятого работника делается на этапе подбора, чтобы заранее выявить возможные трудности в приспособлении человека к рабочей среде и коллективу. При его составлении используется разработанная сотрудниками ЦОиРП диагностическая методика. С ее помощью мы определяем, к какому типу принадлежит человек:
Полученная информация является конфиденциальной, она используется только для разработки и реализации программы помощи вновь принятому работнику.
Процедура ориентирования новичка в принципах функционирования компании и структурного подразделения, знакомство с его должностными обязанностями осуществляется в соответствии с утвержденными программами (Введение в компанию, Введение в структурное подразделение, Введение в должность). Эти программы включают ряд мероприятий, направленных на формирование у новых сотрудников положительного отношения к компании, чувства принадлежности к коллективу, на усвоение принятых у нас норм и правил, освоение должностных обязанностей.
Контроль процесса адаптации нового сотрудника предполагает периодическое посещение менеджером по персоналу новичка на рабочем месте. Это позволяет отследить степень приспособления человека к условиям труда, выявить мешающие адаптации неблагоприятные факторы, своевременно оказать помощь. Контроль осуществляется до этапа полной адаптации новичка. Окончательный ее срок устанавливается в соответствии со следующими показателями:
В данный момент мы прорабатываем вопрос оказания помощи не только новым сотрудникам, но и переведенным в другое структурное подразделение.
2. Управление карьерным ростом работников (планирование продвижения сотрудников), имеющих управленческий потенциал, представлено на рисунке 6 . Для выявления перспективных менеджеров ежегодно в конце года проводится оценка резервистов (это целевая группа работников, способных в буoущем занять руководящие должности). По итогам оценки формируется «золотой резерв» - небольшая группа сотрудников, целенаправленно отобранных и подготовленных к выполнению функциональных обязанностей на нескольких руководящих позициях. Для них разрабатываются «карьерограммы», в которые включается перечень профессиональных и должностных позиций в организации, продвижение по которым позволит резервисту оптимально развиваться. При управлении карьерами резервистов сотрудники ЦОиРП отслеживают их прогресс (чтобы не возникало «карьерных тупиков»).
Рис. 6. Схема бизнес-процесса «управление карьерным ростом работников, имеющих управленческий потенциал»
3. Профессиональное развитие (обучение) персонала проходит в соответствии с комплексным планом УЧР на год. Мероприятия формируются с учетом выявленной на этапе планирования потребности в обучении (рис. 7 ). Контроль выполнения осуществляется в течение года, по результатам обучения в планы профессионального развития сотрудников могут вноситься коррективы.
Рис. 7. Схема бизнес-процесса «профессиональное развитие (обучение) персонала»
Нельзя забывать о том, что для достижения и поддержания должного уровня конкурентоспособности компании нужны люди, которые не только могут выполнять поставленные перед ними задачи, но и хотят это делать. Поэтому в нашей модели УЧР выделяется такой бизнес-процесс, как мотивация персонала . Для того чтобы сформировать у людей стремление к улучшению результатов своей деятельности, повышению профессионализма, у нас предусмотрены (рис. 8 ):
1. Диагностика мотивационных факторов и выделение мотивационного ядра . Диагностика проводится ежегодно (в конце года), при этом используются методики, позволяющие:
2. Организация рабочих сессий с руководителями структурных подразделений, во время проведения которых рассматриваются результаты диагностики, а также вырабатываются предложения по комплексной мотивации персонала.
3. Разработка инструментария мотивации. На этом этапе (с учетом результатов диагностики и предложений руководителей) разрабатывается структура необходимых компонентов мотивации, определяются методы и инструменты, просчитывается стоимость их внедрения.
4. Рассмотрение и утверждение комплексной программы мотивации персонала (она является составной частью комплексного плана УЧР на год) на заседании правления.
5. Реализация программы мотивации персонала.
Рис. 8. Схема бизнес-процесса «мотивация персонала»
В целом бизнес-процесс формирование корпоративной культуры включает в себя аналогичные этапы (рис. 9 ). Отличие состоит в том, что на первом этапе проводится исследование корпоративной культуры, которое включает в себя:
1. Выявление основных ценностей сотрудников компании.
2. Определение:
3. Оценка:
Рис. 9. Схема бизнес-процесса «формирование корпоративной культуры»
Моделью УЧР предусмотрены временные рамки (рис. 10 ), согласно которым контроллинг, диагностика мотивационной системы, корпоративной культуры, определение потребности компании в персонале и анализ возможности их удовлетворения должны быть осуществлены до 10 ноября текущего года. С учетом этих данных до 20 ноября должны быть сформированы (либо скорректированы) Стратегическая программа в области УЧР и Комплексный план УЧР на текущий год. Эти документы рассматриваются и утверждаются на заседании правления в срок до 30 ноября. В декабре расходы на проведение организационных мероприятий включаются в общий бюджет компании. Реализуются запланированные мероприятия с 1 января следующего календарного года.
Рис. 10. Временные рамки в модели УЧР
Данная модель УЧР работает в ОАО «Каустик» на протяжении трех лет. Мы уже ощутили положительные результаты: увеличилась отдача от работников предприятия, процент добровольных увольнений снизился почти вдвое по сравнению с начальным периодом внедрения модели - 6,5% против 10,3%. Также уменьшился процент персонала, увольняющегося в первый год работы - 15% против 36% в начале 2005-го (это очень важный показатель, ведь именно в это время вероятность того, что новичок покинет организацию, наиболее высока).
Единая система управления человеческими ресурсами помогает нам оценивать и прогнозировать ситуацию, а также - вырабатывать необходимые меры, что позволяет регулировать трудовую мобильность персонала в соответствии со стратегией развития компании.
Материал размещен на сайте HRM.RU
Описание бизнес-процессов по ведению кадрового учета
Бизнес-модель строительной компании включает в себя следующие бизнес-процессы:
- 1 Управление передвижением сотрудников:
- 1.1 Принятие сотрудника:
- 1.1.1 Внесение личных данных;
- 1.1.2 Определение отдела;
- 1.2 Изменение статуса сотрудника;
- 1.2.1 Перевод в другой отдел;
- 1.2.2 Перевод на другую должность;
- 1.2.3 Перевод в другой отдел;
- 1.2.4 Перевод в отпуск;
- 1.2.5 Увольнение;
- 1.3 Составление отчетности.
Бизнес-процесс первого уровня «Деятельность отдела кадров» (рис. 1) подразделяется на несколько бизнес-процессов второго уровня (рис. 2).
Рисунок 1. Первый уровень бизнес-процессов
Рисунок 2. Бизнес-процессы второго уровня
Формирование требований на проектирование системы
Цель : требуется разработать автоматизированную систему, с помощью которой можно будет производить основную работу по кадровому учету.
Критерий : цель считается достигнута, если основные входящие и исходящие документы отдела кадров, формируются с помощью автоматизированной системы на основе базы данных.
Основание разработки : задание на курсовое проектирование
Осуществимость и экономическая целесообразность .
Данная задача вполне осуществима для выполнения, потому что на многих предприятиях подобная система в отделе кадров успешно работает. Наше предприятие принципиально ничем не отличается от других подобных предприятий.
Внедрение данной системы позволит:
- - повысить производительность труда (в десятки и сотни раз)
- - повысить качество и достоверность кадрового учета
- - перейти от учета к анализу кадров предприятия
- - привести кадровый учет предприятия в порядок и в соответствии с законами.
Некоторые задачи (особенно отчетность) можно будет решать в несколько минут. Снизится количество ошибок пользователей в связи с тем, что функции контроля возлагаются на программу. Повысится обоснованность принимаемых руководством решений на основе отчетов отдела кадров, так как повысится достоверность и полнота кадрового учета.
Данная система позволит перейти от простого учета кадров на более высокий уровень. Будет возможно производить анализ движения кадров по разным аспектам, на основе исходных данных легко получать нужную управленческую информацию.
Функции автоматизированной системы, которые автоматизируются:
- 1. Ведение базы сотрудников;
- 2. Прием на работу новых сотрудников;
- 3. Увольнение сотрудников;
- 4. Кадровое перемещение;
- 5. Оформление отпусков;
- 6. Оформление больничных листов;
- 7. Ведение штатного расписания;
- 8. Информационно-справочное обслуживание;
- 9. Отчетность
- - перед бухгалтерией;
- - перед Пенсионным фондом;
- - перед статистическими органами;
- - перед руководством.
Выбор средства разработки
Система будет разрабатываться на основе объектно-ориентированной СУБД 1С: Предприятие 8.3, так как эта СУБД способна в полной мере решить поставленные задачи и приемлема по цене.
Функциональные требования
Функциональные требования приведены в таблице 1.
В таблице приведены требования к основным сущностям разрабатываемой системы, базовым пользовательским функциям для ведения кадрового учета на предприятии, формированию отчетной документации.
Таблица 1 - Функциональные требования на разработку
|
Требование |
Детализация требования |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Анкета сотрудника» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: ФИО сотрудника; Документ, удостоверяющий личность; Серия и номер документа; Подразделение; Семейное положение; Дата рождения; Образование; Дата приема; Выговоры; Номер телефона; Дата увольнения; Причина увольнения; Статус сотрудника; Испытательный срок; Условия труда; График работы. |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Документ, удостоверяющий личность» должен выбираться из справочника «Виды документов, удостоверяющих личность» |
Значения справочника: |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Заграничный паспорт РФ |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Свидетельство о рождении |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Удостоверение личности в/с |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Справка об освобождении |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Заграничный паспорт ММФ |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Военный билет в/с |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Миграционный паспорт |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Дипломатический паспорт |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Иностранный паспорт |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Свидетельство (беженцы) |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Удостоверение беженца |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Временное удостоверение личности гражданина РФ |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Паспорт образца 1997 года |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Иные документы, выдаваемые органами МВД |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Пол» должен выбираться из списка возможных значений |
Возможные значения: |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Подразделение» должен выбираться из справочника «Подразделения» |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Семейное положение» должен выбираться из списка возможных значений |
Возможные значения: Не замужем; Разведен; Разведена; |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Должность» должен выбираться из справочника «Должности» |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Разряд» должен выбираться из справочника «Разряды» |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Образование» должен выбираться из списка возможных значений |
Возможные значения: Без образования Начальная школа Неполное среднее Среднее общее Начальное профессиональное Среднее профессиональное Послевузовское |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Выговоры» должен выбираться из списка возможных значений |
Возможные значения: |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Причина увольнения» должен выбираться из справочника «Основание увольнения» |
Возможные значения: |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Уход на инвалидность |
ст. 33 КЗОТ п.2 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Совершение по месту работы хищения |
ст. 33 КЗОТ, п.8 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Уход на пенсию |
ст. 31 КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Учеба на дневном отделении |
ст. 31 КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
По сокращению штатов |
ст. 33 КЗОТ, п.1 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
По соглашению сторон |
ст. 29 КЗОТ, п.1 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Уход на службу в армию |
ст. 29 КЗОТ, п.3 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
По требованию профсоюзного органа |
ст. 37 КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
За прогулы |
ст. 33 КЗОТ, п.4 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
По уходу за инвалидом |
ст. 32 КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
По уходу за детьми до 14 лет |
ст. 32 КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
По собственному желанию |
ст. 31 КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Появление на работе в нетрезвом состоянии |
ст. 33 КЗОТ, п.7 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
ст. 29 КЗОТ, п.5 |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Окончание срока работ |
ст. 29 КЗОТ, п.2 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Несоответствие занимаемой должности |
ст. 33 КЗОТ, п.2 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Систематич. неисполнение служ. обяз. |
ст. 33 КЗОТ, п.3 |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Неудовл. окончание испыт. срока |
ст. 23 КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Статус сотрудника» должен выбираться из списка возможных значений |
Возможные значения: Работает |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Испытательный срок» должен выбираться из списка возможных значений |
Возможные значения:
|
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «Условия труда» должен выбираться из списка возможных значений |
Возможные значения: Нормальные Тяжелые / вредные Особо тяжелые / особо вредные |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Атрибут «График работы» должен выбираться из справочника «Графики работы» |
Возможные значения: Табель 8 час. Табель 7 час. Табель 6 час. Табель 4 час. |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Должности» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: Наименование; |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Виды документов, удостоверяющих личность» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: Наименование; |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Подразделения» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: Наименование; |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Разряды» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: Наименование; Тарифная ставка |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Графики работы» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: Наименование; Часы работы |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Значения справочника: Наименование Данные справочника: Общее заболевание По уходу за ребенком По беременности и родам Травма на производстве Травма в быту Травма по дороге с работы / на работу |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Типы больничных листов» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: Наименование типа больничного листа |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Значения справочника: Наименование; |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Справочник «Основания для увольнения» должен содержать заданные значения |
Значения справочника: Наименование; Статья КЗОТ |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
В разрабатываемой системе пользователь формирует документ: Прием на работу |
Структура документа: Дата приема; Подразделение - выбирается из справочника «Подразделения». |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
В разрабатываемой системе пользователь формирует документ: Увольнение |
 Структура документа: ФИО сотрудника - выбирается из справочника «Анкета сотрудника»; Должность - выбирается из справочника «Должности»; Дата увольнения; Основание для увольнения - выбирается из справочника «Основание для увольнения». |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
В разрабатываемой системе пользователь формирует документ: Сотрудники в отпуске |
Структура документа: Сотрудник - выбирается из справочника «Анкета сотрудника»; Должность - выбирается из справочника «Должности»; Подразделение - выбирается из справочника «Подразделения»; Табличная часть: Период С (начало периода отпу...
|
Бизнес-процессы кадрового учета на ООО «Центр Кадровых Технологий»
Созданная модель описывает работу отдела кадров, одним из результатов действий которого является формирование отчетов по запросам.
Контекстная диаграмма проекта показана на рисунке 5. В контекст входит описание цели моделирования, области (описания того, что будет рассматриваться как компонент системы, а что как внешнее воздействие) и точки зрения (позиция, с которой будет строиться модель).
Контекстная диаграмма проекта
Диаграмма детализации второго уровня модели представлена на рисунке. Блоки на диаграмме размещаются по «ступенчатой» схеме в соответствии с их доминированием - влиянием, которое один блок оказывает на другие.
Организация управления персоналом.
Первый уровень декомпозиции состоит из 4 блоков (рисунок 6):
· Учет движений сотрудников
· Управления компетенциями сотрудников
· Учет отпусков персонала
Организация управления персоналом
Планирование потребностей в персонале
Целью планирования персонала как ресурсов и затрат является определение численного состава работников на должностях в подразделениях (фактически, штатное расписание) и определение затрат на персонал.
Планирование потребностей в человеческих ресурсах будет осуществляться с помощью кадрового плана, который состоит из штатного расписания, определяющего плановый численный состав работников в подразделениях, и из фонда оплаты труда, определяющего издержки на оплату (покупку) труда.
Планировать потребности в персонале будет менеджер по персоналу на основе данных годового плана фирмы, текущих потребностей в персонале, а также данных мониторинга рынка труда. Утверждение кадрового плана входит в полномочия генерального директора фирмы.
В случае принятия решения по открытию новой вакансии в организации, менеджер по персоналу будет оформлять документ типовой конфигурации «Изменение кадрового плана», в котором указывается подразделение, проектируемая должность, количество ставок и плановые ежемесячные затраты на оплату труда. Кроме того, менеджер по персоналу будет готовить описание должности, должностные инструкции и должностные требования в регистре сведений «Кадровый план». Подготовленный проект изменений кадрового плана будет либо утвержден, либо отклонен генеральным директором.
Планирование потребностей в персонале
Учет движения сотрудников
Учет работы с кандидатами будет реализован с помощью подсистемы подбора кадров, предназначенной для документирования и автоматизации процесса подбора и оценки кандидатов, проводимой отделом кадров. В рамках этой подсистемы предусмотрено выполнение следующих функций:
· хранение личных данных о кандидатах как о физических лицах;
· хранение материалов, появляющихся в процессе работы с кандидатами, от резюме до результатов анкетирования;
· планирование встреч с кандидатами и регистрация принятых решений вплоть до принятия на работу.
Для работы с кандидатами будут использоваться следующие средства:
· менеджер контактов, позволяющий осуществить всю процедуру подбора кадров;
· список кандидатов;
· события (для регистрации запланированных и хранения уже совершившихся событий и их результатов), регистрация кандидатов, регистрация собеседования кандидата, электронное письмо, оценка кандидата и оценка испытательного срока.
Учет движения сотрудников
· Оценка персонала по компетенциям.
Под компетенцией понимаются формализованные критерии оценки качеств персонала, оценку которых необходимо проводить по шкалам оценки. При оценке качеств персонала могут использоваться различные шкалы оценки: двухбалльная, трехбалльная и т.д.
Для описания критериев оценки персонала в информационной системе будет использоваться справочник «Компетенции работников», в котором менеджер по персоналу будет описывать компетенцию и систему её оценки.
После описания компетенций в соответствующем справочнике, необходимо для каждой должности задать набор должностных компетенций.
· Аттестация сотрудников.
В рамках конфигурации под аттестацией сотрудника понимается учет оценок компетенций, полученных в ходе оценки работника по компетенциям. Для регистрации оценки компетенции сотрудника будет использоваться документ «Аттестация работника». Менеджер будет формировать данный документ автоматически, исходя из должностных компетенций сотрудника.
После проведения документов менеджер по персоналу сможет сформировать отчет «Оценка компетенций работников».
Планировать проведение аттестаций, контролировать их проведение, а также проводить анализ распределения оценок менеджер по персоналу сможет с помощью инструмента «Аттестация работников», предназначенного для автоматизации основных работ над аттестациями.
· Обучение персонала.
Управление обучением работников - одна из важнейших задач кадровой службы организации. С помощью автоматизированной системы управления будут решены следующие основные задачи:
Выявление потребностей в обучении;
Составление учебных планов;
Организация обучения;
Оценка результатов обучения.
Для выявления потребностей в обучении будут использоваться средства проведения опросов и анкетирования.
Для оценки обучения - средства оценки персонала.
Для формирования месячного учебного плана по отделу и сводного плана по фирме будет использоваться документ типовой конфигурации «Планирование регулярного обучения». Данный документ позволит сформировать план обучения без детализации по конкретным работникам организации.
Для планирования потребностей в обучении конкретных работников будет использоваться документ «Заявка на обучение».
Для отражения факта прохождения обучения менеджер по персоналу будет автоматически формировать документ «Прохождение курса обучения».
Результаты процесса планирования обучения с помощью вышеуказанных документов отображаются в отчете «Учебный план», который формируется автоматически на основе данных документов.
Управление компетенциями сотрудников
Учет отпусков персонала
Планирование отпусков - это всегда компромисс между правом работника на отдых и производственной необходимостью. Ошибки планирования чреваты демотивацией работника или финансовыми затратами. Поэтому планирование отпуска - задача деликатная и требующая всесторонней информации о мероприятиях, отпуск во время которых нежелателен.
Результатом планирования отпуска является график отпусков, который составляется на 1 год.
Для обеспечения процедуры планирования отпусков будут использоваться инструменты типовой конфигурации «Фараон»:
Документ для планирования отпусков «Планирование отпуска»;
Инструмент менеджера для утверждения отпусков;
Отчеты по планируемым отпускам - «График отпусков», «Список запланированных отпусков».
Планирование отпусков сотрудников будет осуществлять менеджер по персоналу на основе заявлений сотрудников о предполагаемой дате отпуска и списка мероприятий, отсутствие на которые сотрудника крайне нежелательно.
При первом проведении документ имеет статус «подготовлен». Затем, с помощью инструмента для утверждения отпусков, генеральный директор утвердит, либо отклонит планируемый отпуск сотрудника. На основании утвержденного плана-графика отпусков, сотрудникам будет предоставлен ежегодный оплачиваемый отпуск.
Учет отпусков персонала
Ведение БД «Учет сотрудников»
· Вход в систему - блок, описывающий процедуру входа в систему.
Ввод логина и пароля: поступают запросы на вход, запрашивается справочник пользователей. При успешной аутентификации управление передаётся блоку проверки прав доступа пользователя.
Проверка прав доступа данного пользователя: определяются права конкретного пользователя, который вошёл в систему (директор, администратор БД, начальник отдела кадров).
Предоставление доступа: настройка интерфейса системы для предоставления доступа пользователя к системе.
· Ведение БД - блок, описывающий процедуру ведения базы данных.
На вход блока подаются данные о сотрудниках и составе их семей. Управляющими воздействиями являются справочники и запросы на работу с БД.
Также производится управление уровнем доступа к БД. Контролируется и предоставляется интерфейс доступа к данным.
· Формирование отчетов - этот блок описывает процедуры формирования отчётов по информационным запросам пользователей, обладающих необходимым уровнем доступа к базе данных.
При приеме на работу или при переводе сотрудника в другое подразделение, часто бывает востребованной организация своевременного обеспечения ресурсами, необходимыми для выполнения трудовых обязанностей.
Здесь важна как оперативность предоставления ресурсов, так и вопрос безопасности, возникающий при раздаче прав на различные ресурсы. Также немаловажным является история изменения предоставленных ресурсов сотруднику.
Если задуматься, то ресурсов достаточно много и их можно сгруппировать по определенным критериям:
- общие ресурсы компании одинаковые для всех сотрудников (Пример: учетная запись в домене, учетная запись для доступа в интернет, учетная запись в СЭД DIRECTUM и т.д.)
- ресурсы в разрезе видов должностей (Пример: личный почтовый ящик, определенные сетевые ресурсы, доступ к сайтам и т.д.)
- ресурсы в разрезе отделов (Пример: доступ к программам, базам данных и т.д.)
Данные вопросы «закрывает» справочник «Работники», немного доработанный всвязи с поставленной задачей.
Заметим, что в справочнике фиксируется дата подключения и отключения ресурса (на случай перехода сотрудника в другой отдел или его увольнения), а также ответственный за подключение.
Вот так выглядит справочник «Ресурсы по отделам»:
А это справочник «Ресурсы по должностям»:
Конечно, для заполнения справочников «Ресурсы…» необходимо предварительно согласовать список всех ресурсов в разрезе должностей и подразделений и только после этого переходить к наполнению справочников.
А справочник «Работники» заполняется в процессе прохождения типового маршрута «Прием/Перевод/Увольнение сотрудника».
Добавление записей в справочник разрешено только ответственному сотруднику и только после соответствующего согласования.
Кнопка «Заполнить ВСЕ» активна при отсутствии записей в справочнике, это позволяет осуществить первоначальное заполнение ресурсов на основе заполненных полей Должность и Подразделение , естественно, если соответствующие поля не пусты, иначе данный фильтр не обрабатывается. Для того чтобы дозаполнить табличную часть справочника «Работники» существует кнопка «Обновить».
Как это работает?
- После оформления кадровых документов менеджер по кадрам вносит данные о нём в справочники «Персоны» и «Работники» в СЭД DIRECTUM.
- Далее запись справочника «Работники» отправляется вложением по типовому маршруту «Прием/Перевод/Увольнение сотрудника».
- Следующим шагом является открытие доступа к ресурсам ответственными лицами (технический отдел, бухгалтерия, хозяйственная служба)
- Ознакомление с локальными нормативными актами компании.
- Принятие решения о прохождении испытательного срока. За 7 (семь) рабочих дней до окончания испытательного срока сотрудника руководителю подразделения, в котором он работает, приходит задание по выполнению которого, принимается решение о прохождении/непрохождении сотрудником испытательного срока. (Есть возможность указать конкретную дату окончания периода испытательного срока или уволить сотрудника.)
- При необходимости существует возможность изменения прав доступа к ресурсам.
Схема типового маршрута «Прием/Перевод/Увольнение сотрудника».
